Автор: Гибсон Биддл — бывший вице-президент по управлению продуктом в Netflix (с 2005 по 2010 год). Он сыграл ключевую роль в превращении компании из стартапа в доминирующего игрока индустрии, увеличив базу пользователей с 2 до 13 миллионов

Рост компании ставит перед бизнесом важную задачу — как всех синхронизировать. Чтобы сотрудники действовали слаженно, нужна продуктовая стратегия. Но чтобы убедиться, что стратегию поняли и запомнили, нужно сверх много общаться с командой. Мои коллеги описывают мой стиль общения так: «Намыльте, смойте, повторите» (устойчивое выражение, означает повторять что-то по кругу раз за разом - прим. Таня).

В Netflix я начал с ежемесячных встреч по продуктовой стратегии для каждой группы, а затем перешёл к ежеквартальным собраниям. Со временем эти встречи стала частью культуры Netflix. Это было одно из мест, где мы учились вести себя в соответствии с ценностями Netflix (о ценностях можно прочитать по ссылке «культура Netflix»).

Важная часть культуры Netflix — что команды действуют согласованно, но независимо. «Согласованность» означает, что каждая группа понимает общую продуктовую стратегию и то, как действия группы способствуют успеху компании. «Независимость» подразумевает, что команды иногда сверяют свои действия, но избегают «тесной связи», когда нужно консультироваться с несколькими командами для принятия каждого решения.

Еще один важный принцип: «Контекст, а не контроль». Идея в том, чтобы предоставить достаточно контекста через стратегию, так, чтобы команды могли принимать решения без правил или жёсткого процесса.

Как раз для того, чтобы обеспечить контекст и согласованность, я собирал руководителей каждой группы на ежеквартальные встречи по продуктовой стратегии.

Цели этих встреч были такими:

• предоставить контекст через продуктовую стратегию, метрики и тактику;
• обеспечить согласованность действий всех продуктовых команд;
• поделиться результатами и выводами;
• сформулировать теории и гипотезы на будущее;
• определить уровень инвестиций в каждый продуктовый стрим.

Встреча проходила по принципам культуры Netflix:

• общаться “на уровне СЕО” — ничего не упрощать для новичков
• много дискутировать
• можно использовать слайды, но не упарываться по их красоте. Слайды — хорошее начало для разговора, но вы же не хотите «смерти от PowerPoint». Цель в том, чтобы чётко донести свою стратегию и результаты экспериментов, чтобы вдохновить всех на обсуждение.

В Netflix ежеквартальные совещания по продуктовой стратегии привели к трём косвенным результатам:

• Благодаря этим встречам усиливалась культура Netflix. Участвуя в стратсессии, руководители осваивали навыки, модели поведения и ценности, которые воплощали культуру Netflix.
• В компании повысилась ориентация на результат. Если ваша продуктовая линия достигала своих прокси метрик, она получала больше ресурсов. Обратное тоже верно.
• Вы начинали понимать, кто из продуктовых лидов влияет на рост, а чьи навыки не растут вместе с ростом компании или не влияют на этот рост.

Все эти три пункта показывают, как ежеквартальные стратсессии оказывают прямое влияние на общую культуру компании.


Как сегодня работают ежеквартальные собрания по продуктовой стратегии
Иногда я помогаю компаниям подготовиться к ежеквартальным стратсессия по продукту и провести их. Обычно руководитель продукта отвечает за стратсессию, определяет участников и составляет расписание.

За день до встречи руководитель продукта рассылает всем следующие материалы в формате Google Презентаций или Документов:

• актуальная формулировка общей продуктовой стратегии, включая видение продукта (GLEe), зафиксированные стратегические показатели (стратегические метрики/тактика), высокоуровневые приоритеты (GEM) и дорожную карту на четыре квартала.
• Ключевые проекты на предстоящий квартал — проекты, требующие координации между отделами.
• Инсайты, важные для всей продуктовой команды, - ими обычно делятся руководители customer research, дизайна или аналитики.

В свою очередь, руководители продуктовых стримов заранее предоставляют такие материалы:

• Стратегия продуктового стрима, включая метрики и дорожную карту на четыре квартала.
• Результаты и выводы за прошедший квартал. Это могут быть выводы и по дизайну, и по данным. Можно показать результаты A/B-тестов на клиентах и результаты тестов, основанные на данных.
• Основные гипотезы на следующий квартал и то, как руководитель продукта будет оценивать успех или неудачу — обычно через переход от существующих данных к качественным результатам и результатам A/B-тестирования. Как и в предыдущем пункте, тут показываются и дизайнерские макеты, и цифры.

Если вы пришлете материалы за день до встречи, это приведет к более эффективному участию и обсуждению. Все должны прочитать материалы, задать вопросы и оставить комментарии в общих документах. Моя задача — донести до команды следующее: "Если хочешь быть в игре — вкладывайся”.

Как создать сценарий
Вот примерный план вашего первого ежеквартального собрания по продуктовой стратегии:

• Изложение общей стратегии СРО (продуктовым директором или лидером всего вашего продукта). Ключевые члены команды также могут поделиться идеями, актуальными для всех присутствующих (30–60 минут).
• Каждый руководитель продуктового стрима представляет стратегию для своего направления. Вместо того чтобы пересказывать все материалы, которые были разосланы до стратсессии, руководители отвечают на вопросы, которые были в документах, и показывают дополнительные материалы, которые могут прояснить/дополнить их видение в зависимости от вопросов. Цель — баланс между презентацией и обсуждением 50/50. (В зависимости от количества направлений я выделяю от 30 до 60 минут на каждое направление.)
• Заключительная часть. В это время можно провести общее обсуждение, поднять все нерешенные вопросы и определить, какой информацией нужно делиться за пределами комнаты (60 минут).
• В процессе программы я делаю перерывы. Мы можем их пропускать, если отстаём от тайминга. Базово это четыре 15-минутных перерыва плюс перерыв на 30–60 минут.

После встречи:

• Я прошу участников стратсессии заполнить NPS (Net Promoter Score), чтобы понять, что прошло хорошо, а что можно улучшить. Цель — сделать каждую встречу лучше предыдущей.
• Полезно, чтобы все участники после стратсессии пошли вместе ужинать. После жарких дебатов важно дать время, чтобы восстановить отношения.
• Иногда трудно решить все вопросы в режиме реального времени. Часто остаётся список тем, требующих обсуждения более узкими составами.
• Прекрасная привычка — подводить итоги дня. В них имеет смысл включить: результаты и выводы, изменения направления или другие решения, которые повлияют на компанию. Этим списком можно поделиться на всю компании, показать его совету директоров или другим топ-менеджерам. Также полезно посмотреть на этот список на следующей ежеквартальной встрече по продуктовой стратегии, чтобы увидеть прогресс.

Несущественные детали:

• Мне кажется полезным проводить встречи за пределами офиса, чтобы минимизировать отвлекающие факторы.
• Если у лидера одного из направлений нет значимых результатов или тем для обсуждения в его области, ему не обязательно выступать.
• Обычно я планирую выступления этих лидеров направлений на конец дня на случай, если предыдущая команда превысит выделенное ей время.

Руководителей, чьи продукты оказываются в конце списка, я называю “краснорубашечниками”— это отсылка к офицерам из «Звёздного пути», которые носят красные рубашки и которых обычно быстро убивают.

Выводы
Хорошая встреча похожа на фильм. В ней есть сценарий, приятные и неприятные сюрпризы, драма и развязка (как в старомодных сценах из фильмов, когда пара курит сигарету в постели). После стратсессиий мы обязательно ходим вместе поужинать и выпить пива.
В Netflix ежеквартальные собрания по продуктовой стратегии стали частью культуры компании. Они:

• укрепили ценности компании — интеллектуальное любопытство, смелость и искренность;
• помогли лучше держать всех в контексте происходящего;
• позволили быстро принимать решения специалистам в своих областях.

Но, пожалуйста, не копируйте культуру Netflix или то, как мы проводили ежеквартальные совещания по продуктовой стратегии. Экспериментируйте, чтобы найти то, что лучше всего подходит именно вам.

Источник