Мотивация:
большой гайд для руководителей
большой гайд для руководителей
Что такое мотивация, как она работает, как возникает и угасает. Как мотивация связана с дофамином. Какие есть самые популярные концепции мотивации и что руководителю делать со всем этим. Вот о чём этот текст.
“
Процветание приходит благодаря действиям, а не благодаря молитвам.
Что такое мотивация?
Короткий ответ такой: никто не знает точно.
Многие науки исследуют мотивацию и говорят о ней: философия, психология, экономика, менеджмент, педагогика…
В самом общем виде мотивация - это такой психофизиологический процесс, которые управляет нашим поведением, помогает нам ставить цели и достигать их.
Давайте на примерах.
Вы сидите на диване и вдруг захотели печеньку. Вы пошли на кухню и сьели её.
Вы сидите на диване и вдруг захотели печеньку. Вы пошли на кухню, но печенек там нет. Вы понимаете, что надо сходить в магазин и купить печеньки. Вы идете в магазин, покупаете печеньки, приносите домой и едите.
Вы сидите на диване и вдруг захотели печеньку. Вы пошли на кухню, но печенек там нет. Вы понимаете, что надо сходить в магазин и купить печеньки. Но вы понимаете, что у вас нет денег на это. И вы думаете, где добыть деньги.
Всё это мотивация.
Человек, как и другие животные, под воздействием мотивации может строить достаточно долгосрочные планы. Но будет не честно считать это только человеческой способностью - и обезьяны, и крысы, и даже муравьи могут работать на долгосрочную цель.
Многие науки исследуют мотивацию и говорят о ней: философия, психология, экономика, менеджмент, педагогика…
В самом общем виде мотивация - это такой психофизиологический процесс, которые управляет нашим поведением, помогает нам ставить цели и достигать их.
Давайте на примерах.
Вы сидите на диване и вдруг захотели печеньку. Вы пошли на кухню и сьели её.
Вы сидите на диване и вдруг захотели печеньку. Вы пошли на кухню, но печенек там нет. Вы понимаете, что надо сходить в магазин и купить печеньки. Вы идете в магазин, покупаете печеньки, приносите домой и едите.
Вы сидите на диване и вдруг захотели печеньку. Вы пошли на кухню, но печенек там нет. Вы понимаете, что надо сходить в магазин и купить печеньки. Но вы понимаете, что у вас нет денег на это. И вы думаете, где добыть деньги.
Всё это мотивация.
Человек, как и другие животные, под воздействием мотивации может строить достаточно долгосрочные планы. Но будет не честно считать это только человеческой способностью - и обезьяны, и крысы, и даже муравьи могут работать на долгосрочную цель.
История вопроса
Хотя мотивация как явление существует столько же, сколько существует живая жизнь (даже амёбы “хотят” размножаться, есть, выживать), сама концепция относительно молода.
Термин “мотивация” ввёл Шопенгауэр в статье “Четыре принципа достаточной причины” - в середине 19 века. Шопенгауэр говорит о мотивации как о признаке разумного существа, поскольку только разумное существо может осознанно ставить цель (через рациональную деятельность) и двигаться к ней, в то время как растительная жизнь - это действие только под влиянием воздействий (то есть рефлексов). Термин прижился.
Во второй половине 19 века Чарльз Дарвин говорил в своих работах об инстинктах животных, как о движущей силе их поведения - прообраз мотивации.
В начале 20 века, развивая физиологические идеи в плоскости психологии, американский психолог Уильям Макдугалл предложил концепцию “горме” - стремление к биологически значимой цели, обусловленное особого рода предрасположениями – либо врождёнными инстинктами и склонностями, либо приобретёнными чувствами.
Тогда же, в начале 20 века, свои теории развивал Зигмунд Фрейд. Он говорит о том, что человеком движут преимущественно бессознательные силы и мотивы. При этом Фрейд утверждает, что все действия человека - это по сути баланс между инстинктами жизни (размножение и поддержание жизни) и смерти (саморазрушение). Соответственно, вся мотивация индивида связана с удовлетворением этих естественных потребностей.
В середине 20 века теории, связанные с инстинктивной деятельностью, перестали быть популярными. Вместо них начала развиваться концепция потребностей - внутренних побудительных сил человека, которые отличаются от человека к человеку. Развитие концепций потребностей связано с фамилиями Олпорта, Мюррея и Маслоу.
Олпорт разработал теорию изменения мотивации, а также говорил, что помимо общих для всех людей потребностей - у личности есть и уникальные, присущие только ей.
Мюррей выделил мотивацию достижения - потребность индивида достигать успеха и избегать неудач, а также разработал первый психологический тест диагоностики потребностей.
Маслоу разработал знаменитую пирамиду потребностей. Он говорил о том, что у потребностей есть иерархия и удовлетворение потребностей более высокого уровня возможно только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.
После Второй мировой войны в основном в концепции мотивации речь шла о балансе внешних и внутренних факторов плюс о влиянии контекста, ситуации. Человек продолжает деятельность не только тогда, когда она ему выгодна, но и когда он чувствует, что от его действий что-то зависит.
Проблему конфликта внутренней и внешней мотивации отчасти разрешила теория самодетерминации Деси и Райана.
Подробнее о конкретных теориях мотивации я расскажу в отдельном разделе.
Хотя мотивацию много исследуют - и на животных, и на людях, - исследовать её трудно, потому что люди не всегда осознают, почему они ведут себя тем или иным образом.
Суммируя: концепции мотивации развивались примерно с 19 века и двигались от понятия о чисто инстинктивных действиях как основных мотивах человека к комплексному понятию о мотивации как о сочетании внутренних и внешних факторов, которые являются производными всей психики человека.
Термин “мотивация” ввёл Шопенгауэр в статье “Четыре принципа достаточной причины” - в середине 19 века. Шопенгауэр говорит о мотивации как о признаке разумного существа, поскольку только разумное существо может осознанно ставить цель (через рациональную деятельность) и двигаться к ней, в то время как растительная жизнь - это действие только под влиянием воздействий (то есть рефлексов). Термин прижился.
Во второй половине 19 века Чарльз Дарвин говорил в своих работах об инстинктах животных, как о движущей силе их поведения - прообраз мотивации.
В начале 20 века, развивая физиологические идеи в плоскости психологии, американский психолог Уильям Макдугалл предложил концепцию “горме” - стремление к биологически значимой цели, обусловленное особого рода предрасположениями – либо врождёнными инстинктами и склонностями, либо приобретёнными чувствами.
Тогда же, в начале 20 века, свои теории развивал Зигмунд Фрейд. Он говорит о том, что человеком движут преимущественно бессознательные силы и мотивы. При этом Фрейд утверждает, что все действия человека - это по сути баланс между инстинктами жизни (размножение и поддержание жизни) и смерти (саморазрушение). Соответственно, вся мотивация индивида связана с удовлетворением этих естественных потребностей.
В середине 20 века теории, связанные с инстинктивной деятельностью, перестали быть популярными. Вместо них начала развиваться концепция потребностей - внутренних побудительных сил человека, которые отличаются от человека к человеку. Развитие концепций потребностей связано с фамилиями Олпорта, Мюррея и Маслоу.
Олпорт разработал теорию изменения мотивации, а также говорил, что помимо общих для всех людей потребностей - у личности есть и уникальные, присущие только ей.
Мюррей выделил мотивацию достижения - потребность индивида достигать успеха и избегать неудач, а также разработал первый психологический тест диагоностики потребностей.
Маслоу разработал знаменитую пирамиду потребностей. Он говорил о том, что у потребностей есть иерархия и удовлетворение потребностей более высокого уровня возможно только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.
После Второй мировой войны в основном в концепции мотивации речь шла о балансе внешних и внутренних факторов плюс о влиянии контекста, ситуации. Человек продолжает деятельность не только тогда, когда она ему выгодна, но и когда он чувствует, что от его действий что-то зависит.
Проблему конфликта внутренней и внешней мотивации отчасти разрешила теория самодетерминации Деси и Райана.
Подробнее о конкретных теориях мотивации я расскажу в отдельном разделе.
Хотя мотивацию много исследуют - и на животных, и на людях, - исследовать её трудно, потому что люди не всегда осознают, почему они ведут себя тем или иным образом.
Суммируя: концепции мотивации развивались примерно с 19 века и двигались от понятия о чисто инстинктивных действиях как основных мотивах человека к комплексному понятию о мотивации как о сочетании внутренних и внешних факторов, которые являются производными всей психики человека.
Связь мотивации с дофамином
Дофамин открыли в в 1950х года ходе эксперимента.
Синтезированный дофамин давали людям (иногда вместе с кокаином). Участники эксперимента были готовы зайти очень далеко, чтобы получать новые и новые дозы дофамина, потому что испытывали невероятное удовольствие (ещё бы).
Потом эксперименты продолжились на крысах. Крысам вживляли электроды в мозг и стимулировали ту зону, которая вызывала выплеск дофамина. Крысы могли сами себя стимулировать, нажимая на рычаг, и нажимали на него до 700 раз, отказываясь от еды, воды и секса. Довольно быстро многие умерли от жажды.
После этих экспериментов ученые решили, что дофамин - это гормон удовольствия. И только в 2001 году стэнфордский нейробиолог Брайан Кнутсон убедительно доказал, что дофамин - это гормон предвкушения, а не удовольствия.
Вот описание его эксперимента, если вам интересно:
В своем исследовании Кнутсон помещал участников в томограф и вырабатывал у них условную реакцию: когда на экране появлялся определенный символ, они могли выиграть денежный приз. Чтобы его получить, нужно было жать на кнопку. Вскоре, когда люди видели символ, в их мозге активировалась система подкрепления и выделялся дофамин, — и участники изо всех сил давили на кнопку. Но при выигрыше эта область мозга затихала. Радость победы регистрировалась в других нервных центрах. Кнутсон доказал, что дофамин отвечает за действие, а не за счастье. Обещание награды требовалось, чтобы не проворонить выигрыш. Когда возбуждалась система подкрепления, они переживали предвкушение, а не удовольствие.
Таким образом, дофамин - это и есть “гормон мотивации”. Изначальная роль дофамина, судя по всему, состояла как раз в том, чтобы мы не погибли от голода и стремились к размножению. Поэтому сильные всплески дофамина у нас вызывают любые “приятные ожидания” - запах свежего кофе и выпечки, красивое обнаженное тело, блестящая лаковая сумочка, новенькая машина с пахнущим кожей салоном и так далее.
В 60х годах учёный Роберт Хит вживлял электроды в мозг пациентам и давал им стимулировать свой “дофаминовый центр”. Большинству это так нравилось, что доктору приходилось прикладывать усилия, чтобы оторвать пациентов от электродов и прекратить эксперимент. Доктор Хит мечтал о том, что электроды можно будет вживить всем людям и дать им рычаги для самостимуляции.
Кажется, мечта доктора Хита сбылась - у нас есть коробочки для самостимуляции, они называются смартфоны.
Исследование системы вознаграждения и внедрение этих знаний в повседневную практику маркетинга, интернета, общения привело к тому, что дофамин у нас подскакивает практически постоянно. Нам прилетают пуши о скидках, сообщения от друзей, нотификашки от игр, в которые мы играем. Нам супер легко открыть приложение маркетплейса и залипнуть в изучение каких-то очень привлекательных товаров - почёсывая и почёсывая свою систему вознаграждения.
Ну и если вы играли в онлайн-игры, вы знаете, как легко забыть про еду, питьё и самцов/самок, пока вы в игре - чем не история про крыс в лабиринте? Они делали так же.
Вот, например, несколько примеров:
В 2005 году 28-летний кореец Ли Сенг Сеп умер от сердечно-сосудистой недостаточности, играя в StarCraft 50 часов кряду.
В 2017 году 35-летний американец умер после 24-часового марафона в “Танки”.
В 2023 год умер китайский стример, который вёл стрим 5 дней подряд.
В основном люди, которые числятся погибшими от игр, умирают не от отказа от пищи или жажды, а от сердечной недостаточности. И мы не можем утверждать, что игры стали причиной их смерти. Но определенно дофаминовая стимуляция достаточно эффективно работает, чтобы удерживать людей возле компьютера сутками.
Что важно с точки зрения рабочей мотивации, так это то, что работа неминуемо конкурирует со всеми остальными дофаминовыми стимулами.
И когда мы привыкаем к постоянной гиперстимуляции, нам с одной стороны - сложно сосредоточиться на задачах, мы постоянно отвлекаемся. А с другой - стимулы, которые предлагает работа, часто требуют намного больших усилий, чем взять телефон или окунуться в игру или выпить кофе и съесть булочку.
В итоге работа по всем фронтам проигрывает тому обилию стимуляций, которые мы испытываем вокруг.
Похоже, что работодателю нужно учитывать дофаминовую лихорадку, в которой мы живём, и строить систему так, чтобы офис мог конкурировать если не с киберспортивным клубом, то хотя бы с кофейней.
Синтезированный дофамин давали людям (иногда вместе с кокаином). Участники эксперимента были готовы зайти очень далеко, чтобы получать новые и новые дозы дофамина, потому что испытывали невероятное удовольствие (ещё бы).
Потом эксперименты продолжились на крысах. Крысам вживляли электроды в мозг и стимулировали ту зону, которая вызывала выплеск дофамина. Крысы могли сами себя стимулировать, нажимая на рычаг, и нажимали на него до 700 раз, отказываясь от еды, воды и секса. Довольно быстро многие умерли от жажды.
После этих экспериментов ученые решили, что дофамин - это гормон удовольствия. И только в 2001 году стэнфордский нейробиолог Брайан Кнутсон убедительно доказал, что дофамин - это гормон предвкушения, а не удовольствия.
Вот описание его эксперимента, если вам интересно:
В своем исследовании Кнутсон помещал участников в томограф и вырабатывал у них условную реакцию: когда на экране появлялся определенный символ, они могли выиграть денежный приз. Чтобы его получить, нужно было жать на кнопку. Вскоре, когда люди видели символ, в их мозге активировалась система подкрепления и выделялся дофамин, — и участники изо всех сил давили на кнопку. Но при выигрыше эта область мозга затихала. Радость победы регистрировалась в других нервных центрах. Кнутсон доказал, что дофамин отвечает за действие, а не за счастье. Обещание награды требовалось, чтобы не проворонить выигрыш. Когда возбуждалась система подкрепления, они переживали предвкушение, а не удовольствие.
Таким образом, дофамин - это и есть “гормон мотивации”. Изначальная роль дофамина, судя по всему, состояла как раз в том, чтобы мы не погибли от голода и стремились к размножению. Поэтому сильные всплески дофамина у нас вызывают любые “приятные ожидания” - запах свежего кофе и выпечки, красивое обнаженное тело, блестящая лаковая сумочка, новенькая машина с пахнущим кожей салоном и так далее.
В 60х годах учёный Роберт Хит вживлял электроды в мозг пациентам и давал им стимулировать свой “дофаминовый центр”. Большинству это так нравилось, что доктору приходилось прикладывать усилия, чтобы оторвать пациентов от электродов и прекратить эксперимент. Доктор Хит мечтал о том, что электроды можно будет вживить всем людям и дать им рычаги для самостимуляции.
Кажется, мечта доктора Хита сбылась - у нас есть коробочки для самостимуляции, они называются смартфоны.
Исследование системы вознаграждения и внедрение этих знаний в повседневную практику маркетинга, интернета, общения привело к тому, что дофамин у нас подскакивает практически постоянно. Нам прилетают пуши о скидках, сообщения от друзей, нотификашки от игр, в которые мы играем. Нам супер легко открыть приложение маркетплейса и залипнуть в изучение каких-то очень привлекательных товаров - почёсывая и почёсывая свою систему вознаграждения.
Ну и если вы играли в онлайн-игры, вы знаете, как легко забыть про еду, питьё и самцов/самок, пока вы в игре - чем не история про крыс в лабиринте? Они делали так же.
Вот, например, несколько примеров:
В 2005 году 28-летний кореец Ли Сенг Сеп умер от сердечно-сосудистой недостаточности, играя в StarCraft 50 часов кряду.
В 2017 году 35-летний американец умер после 24-часового марафона в “Танки”.
В 2023 год умер китайский стример, который вёл стрим 5 дней подряд.
В основном люди, которые числятся погибшими от игр, умирают не от отказа от пищи или жажды, а от сердечной недостаточности. И мы не можем утверждать, что игры стали причиной их смерти. Но определенно дофаминовая стимуляция достаточно эффективно работает, чтобы удерживать людей возле компьютера сутками.
Что важно с точки зрения рабочей мотивации, так это то, что работа неминуемо конкурирует со всеми остальными дофаминовыми стимулами.
И когда мы привыкаем к постоянной гиперстимуляции, нам с одной стороны - сложно сосредоточиться на задачах, мы постоянно отвлекаемся. А с другой - стимулы, которые предлагает работа, часто требуют намного больших усилий, чем взять телефон или окунуться в игру или выпить кофе и съесть булочку.
В итоге работа по всем фронтам проигрывает тому обилию стимуляций, которые мы испытываем вокруг.
Похоже, что работодателю нужно учитывать дофаминовую лихорадку, в которой мы живём, и строить систему так, чтобы офис мог конкурировать если не с киберспортивным клубом, то хотя бы с кофейней.
Самые популярные концепции мотивации
Система поощрений и наказаний.
Возникновение: испокон веков.
Суть: поощрять за то поведение, которое хочется продлить, наказывать за поведение, которое хочется прекратить.
Несмотря на древность концепции и на текущий момент сомнительные доказательства эффективности, в бизнесе и в жизни в целом практика поощрений и наказаний используется очень активно.
Основой этой системы можно назвать бихевиоризм. Суть бихевиоризма в том, что мы наблюдаем только поведение (а чувства и мысли не наблюдаем), поэтому всё остальное - не научно, и мы можем не обращать на это внимание. Американский психолог Скиннер разработал теорию оперантного обучения, которая как раз и объясняет, что если поощрять нас за “хорошее поведение”, то мы будем продолжать его. В целом бихевиоризм в 20 веке подвергся масштабной критике. В частности уже известно, что система наград не позволяет эффективно решать креативные задачи. А система наказаний скорее демотивирует и приводит к поискам способов обмануть систему, а не помогает улучшить поведение.
Возникновение: испокон веков.
Суть: поощрять за то поведение, которое хочется продлить, наказывать за поведение, которое хочется прекратить.
Несмотря на древность концепции и на текущий момент сомнительные доказательства эффективности, в бизнесе и в жизни в целом практика поощрений и наказаний используется очень активно.
Основой этой системы можно назвать бихевиоризм. Суть бихевиоризма в том, что мы наблюдаем только поведение (а чувства и мысли не наблюдаем), поэтому всё остальное - не научно, и мы можем не обращать на это внимание. Американский психолог Скиннер разработал теорию оперантного обучения, которая как раз и объясняет, что если поощрять нас за “хорошее поведение”, то мы будем продолжать его. В целом бихевиоризм в 20 веке подвергся масштабной критике. В частности уже известно, что система наград не позволяет эффективно решать креативные задачи. А система наказаний скорее демотивирует и приводит к поискам способов обмануть систему, а не помогает улучшить поведение.
"Пирамида потребностей” Абрахама Маслоу.
Возникновение: 50е годы 20 века.
Суть: потребности человека можно выстроить в некую пирамиду, удовлетворение уровней которой происходит последовательно. Основная критика пирамиды Маслоу состоит в том, что она не учитывает индивидуальные особенности человека и контекст (например, культурные особенности). По сути эта схема - очень простая, а простая схема обычно даёт много погрешностей на практике. Кроме того, люди не всегда движутся по уровням именно в такой последовательности - например, потребность в безопасности может быть более острой, чем потребность в жилье и одежде. Также Маслоу критиковали за то, что удовлетворение потребностей нельзя измерить - как понять, что потребность удовлетворена? Плюс пирамиды потребностей Маслоу в том, что она всё-таки даёт некоторую систему и помимо физиологических потребностей указывает на наличие потребностей социальных и смысловых.
Возникновение: 50е годы 20 века.
Суть: потребности человека можно выстроить в некую пирамиду, удовлетворение уровней которой происходит последовательно. Основная критика пирамиды Маслоу состоит в том, что она не учитывает индивидуальные особенности человека и контекст (например, культурные особенности). По сути эта схема - очень простая, а простая схема обычно даёт много погрешностей на практике. Кроме того, люди не всегда движутся по уровням именно в такой последовательности - например, потребность в безопасности может быть более острой, чем потребность в жилье и одежде. Также Маслоу критиковали за то, что удовлетворение потребностей нельзя измерить - как понять, что потребность удовлетворена? Плюс пирамиды потребностей Маслоу в том, что она всё-таки даёт некоторую систему и помимо физиологических потребностей указывает на наличие потребностей социальных и смысловых.
Теория Альдерфера ERG
Возникновение: 1972.
Суть: Альдерфер соглашался с Маслоу, но выделял только 3 потребности, которые заботят людей: потребность существовать (Existence), потребность общаться с другими (Relatedness) и потребность своего роста и развития (Growth). Отсюда название ERG.
Альдерфер также утверждал, что у потребностей есть иерархия, однако двигаться по ним можно как “вверх”, так и “вниз”. Его основные постулаты звучат так:
Чем менее удовлетворены Е потребности, тем сильнее они проявляются.
Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие Е.
Чем полнее удовлетворены Е, тем активнее заявляют о себе R.
Чем менее удовлетворены R, тем они сильнее чувствуются.
Чем меньше удовлетворены G, тем сильнее становятся R.
Чем полнее удовлетворены R, тем сильнее актуализируются G.
Чем меньше удовлетворены G, тем активнее они проявляются. Чем больше удовлетворенность G, тем сильнее становится потребность.
Теория Альдерфера в целом продолжает активно использоваться, хотя критикуется за отсутствие индивидуального подхода и упрощение
Возникновение: 1972.
Суть: Альдерфер соглашался с Маслоу, но выделял только 3 потребности, которые заботят людей: потребность существовать (Existence), потребность общаться с другими (Relatedness) и потребность своего роста и развития (Growth). Отсюда название ERG.
Альдерфер также утверждал, что у потребностей есть иерархия, однако двигаться по ним можно как “вверх”, так и “вниз”. Его основные постулаты звучат так:
Чем менее удовлетворены Е потребности, тем сильнее они проявляются.
Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие Е.
Чем полнее удовлетворены Е, тем активнее заявляют о себе R.
Чем менее удовлетворены R, тем они сильнее чувствуются.
Чем меньше удовлетворены G, тем сильнее становятся R.
Чем полнее удовлетворены R, тем сильнее актуализируются G.
Чем меньше удовлетворены G, тем активнее они проявляются. Чем больше удовлетворенность G, тем сильнее становится потребность.
Теория Альдерфера в целом продолжает активно использоваться, хотя критикуется за отсутствие индивидуального подхода и упрощение
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Возникновение: 1959 год.
Суть: мотивация состоит из двух больших групп факторов. Первая группа (“гигиенические” факторы) - не мотивирует двигаться вперёд, но сильно демотивирует, если их нет. Вторая группа (собственно мотивация) - помогает двигаться, но люди не расстраиваются, если их нет. Гигиенические факторы: политика компании, контроль, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненным, зарплата, безопасность, личная жизнь, статус. Мотивационные факторы: достижение, признание, повышение, сама работа, возможности личностного роста, ответственность.
Важный тезис теории в том, что повышать гигиенические факторы бесконечно нет смысла - они не влияют на результат работы. При этом сотрудники практически никогда не бывают полностью удовлетворены уровнем гигиенических факторов, поскольку они быстро привыкают к новому уровню (например, зарплаты) и он перестаёт им казаться достаточно высоким. Основная критика теории Герцберга в том, что удовлетворение гигиенических факторов само по себе не ведёт к росту значимости других факторов, а что ведёт - не понятно.
Возникновение: 1959 год.
Суть: мотивация состоит из двух больших групп факторов. Первая группа (“гигиенические” факторы) - не мотивирует двигаться вперёд, но сильно демотивирует, если их нет. Вторая группа (собственно мотивация) - помогает двигаться, но люди не расстраиваются, если их нет. Гигиенические факторы: политика компании, контроль, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненным, зарплата, безопасность, личная жизнь, статус. Мотивационные факторы: достижение, признание, повышение, сама работа, возможности личностного роста, ответственность.
Важный тезис теории в том, что повышать гигиенические факторы бесконечно нет смысла - они не влияют на результат работы. При этом сотрудники практически никогда не бывают полностью удовлетворены уровнем гигиенических факторов, поскольку они быстро привыкают к новому уровню (например, зарплаты) и он перестаёт им казаться достаточно высоким. Основная критика теории Герцберга в том, что удовлетворение гигиенических факторов само по себе не ведёт к росту значимости других факторов, а что ведёт - не понятно.
Теория мотивации Макклелланда
Возникновение: 40е годы 20 века.
Суть: у человека есть 3 группы потребностей: власть, успех, причастность. Потребность во власти - основная. При этом люди с сильной потребностью во власти делятся на тех, кого привлекает власть как таковая, и тех, кто с помощью власти стремятся к решению каких-то коллективных задач. Потребность в успехе - проявляется тогда, когда человек готов трудиться для достижения какого-то высокого результата. Есть у всех людей, но проявляется в разной степени. Аткинсон дополнил эту теорию идеей о том, что потребность в успехе может быть выражена не только в стремлении к успехам, но в избегании неудачи. Чем более ярко выражена потребность, тем больше у человека работает мотивация К, а не ОТ. Ещё именно потребность в успехе делает людей более рискованными. Потребность в причастности- это потребность в связи с другими людьми, крепких отношениях и одобрении окружающих. Макклелланд утверждал, что у каждого человека разная комбинация этих потребностей и что потребности можно развивать.
Возникновение: 40е годы 20 века.
Суть: у человека есть 3 группы потребностей: власть, успех, причастность. Потребность во власти - основная. При этом люди с сильной потребностью во власти делятся на тех, кого привлекает власть как таковая, и тех, кто с помощью власти стремятся к решению каких-то коллективных задач. Потребность в успехе - проявляется тогда, когда человек готов трудиться для достижения какого-то высокого результата. Есть у всех людей, но проявляется в разной степени. Аткинсон дополнил эту теорию идеей о том, что потребность в успехе может быть выражена не только в стремлении к успехам, но в избегании неудачи. Чем более ярко выражена потребность, тем больше у человека работает мотивация К, а не ОТ. Ещё именно потребность в успехе делает людей более рискованными. Потребность в причастности- это потребность в связи с другими людьми, крепких отношениях и одобрении окружающих. Макклелланд утверждал, что у каждого человека разная комбинация этих потребностей и что потребности можно развивать.
Теория справедливости (или равенства) Адамса
Возникновение: 1963.
Суть: сотрудники оценивают свой вклад в работу и выхлоп от неё, а затем сравнивают эту дельту с референтными другими. Если это соотношение выглядит справедливым, сотрудники мотивированы. Если нет - демотивированы. Адамс построил свою теорию, наблюдая за сотрудниками General Electric. В ней, конечно, есть здравое зерно, поскольку, как знает любой руководитель, сотрудники регулярно сравнивают свои зарплаты в курилке.
Возникновение: 1963.
Суть: сотрудники оценивают свой вклад в работу и выхлоп от неё, а затем сравнивают эту дельту с референтными другими. Если это соотношение выглядит справедливым, сотрудники мотивированы. Если нет - демотивированы. Адамс построил свою теорию, наблюдая за сотрудниками General Electric. В ней, конечно, есть здравое зерно, поскольку, как знает любой руководитель, сотрудники регулярно сравнивают свои зарплаты в курилке.
Теория самодетерминации Райана и Дэси
Схема теории самодетерминации
Я решила вынести эту теорию в отдельный раздел, так как она на данный момент является, наверное, самой авторитетной и самой исследованной.
Первые постулаты были сформулированы в 1975.
Авторы Ричард Райн и Эдвард Дэси - психологи из Рочестерского университета в США.
Сейчас теория детерминации разрослась до 5 подтеорий, которые применяются в спорте, образовании, бизнесе, психологии и других сферах.
Попробую коротко рассказать суть.
Теория выделяет 3 врожденные базовые потребности, которые есть у каждого человека.
Автономная мотивация (внутренняя) - это моё идущее изнутри желание сделать что-либо, когда работа мне интересна сама по себе.
Контролируемая мотивация (внешняя) - это делать что-то из-под палки, потому что заставили. "Я не вижу ни смысла, ни ценности в действиях и прекращу их, как только меня перестанут контролировать".
Между автономной и контролируемой мотивации есть смешанные стадии - смешанная автономная и смешанная контролируемая.
Автономно-смешанная мотивация - это делать что-то не ради делания, не потому, что оно само по себе интересно, а для достижения каких-то других целей.
Контролируемо-смешанная мотивация подразумевает, что я делаю что-то ради целей, но не своих. Мне не интересно, я не вижу ценности, но я продолжаю это делать, потому что на меня давит эго и стыд.
Как применять теорию самодетерминации?
В обычной группе участников у нас будет около 20% автономных, около 15-20% контролируемых и 60-65% смешанных. Перекос в автономных будет делать группу более мотивированной. Перекос в контролируемых или смешанных - менее.
Чтобы повышать мотивацию команды, нам важно “двигать” сотрудников из состояния контролируемых в состояние автономных. Делать это можно через добавление автономности, компетентности и сопричастности.
Какие конкретно инструменты мы можем использовать.
Повышение автономности, примеры
а) своё состояние
б) процент сотрудников в той или иной степени автономии
в) выбрать, на каких зонах и соответственно приёмах можно сконцентрироваться сейчас
Первые постулаты были сформулированы в 1975.
Авторы Ричард Райн и Эдвард Дэси - психологи из Рочестерского университета в США.
Сейчас теория детерминации разрослась до 5 подтеорий, которые применяются в спорте, образовании, бизнесе, психологии и других сферах.
Попробую коротко рассказать суть.
Теория выделяет 3 врожденные базовые потребности, которые есть у каждого человека.
- Автономия - выбирать и ощущать, что контролируешь свои действия
- Компетентность - понимание того, что можешь справиться с задачей
- Связь с другими людьми - принадлежность к группе и принятие
Автономная мотивация (внутренняя) - это моё идущее изнутри желание сделать что-либо, когда работа мне интересна сама по себе.
Контролируемая мотивация (внешняя) - это делать что-то из-под палки, потому что заставили. "Я не вижу ни смысла, ни ценности в действиях и прекращу их, как только меня перестанут контролировать".
Между автономной и контролируемой мотивации есть смешанные стадии - смешанная автономная и смешанная контролируемая.
Автономно-смешанная мотивация - это делать что-то не ради делания, не потому, что оно само по себе интересно, а для достижения каких-то других целей.
Контролируемо-смешанная мотивация подразумевает, что я делаю что-то ради целей, но не своих. Мне не интересно, я не вижу ценности, но я продолжаю это делать, потому что на меня давит эго и стыд.
Как применять теорию самодетерминации?
В обычной группе участников у нас будет около 20% автономных, около 15-20% контролируемых и 60-65% смешанных. Перекос в автономных будет делать группу более мотивированной. Перекос в контролируемых или смешанных - менее.
Чтобы повышать мотивацию команды, нам важно “двигать” сотрудников из состояния контролируемых в состояние автономных. Делать это можно через добавление автономности, компетентности и сопричастности.
Какие конкретно инструменты мы можем использовать.
Повышение автономности, примеры
- Давать больше выбора - в какой команде работать в рамках проекта, над каким проектом работать, как решать ту или иную задачу, какие KPI использовать, по какому графику и т.д.
- Обращать внимание на то, что интересно сотруднику в работе, обращать его внимание на те вещи, которые у него получаются, давать возможность реализовываться в них
- Объяснять смысл и ценность правил, привлекать сотрудников к формулировке правил
- Принимать, что какие-то задачи правда неинтересные и могут раздражать, позволять сотрудникам говорить об этом
- Использовать поддерживающий стиль коммуникации - подчеркивать, что вам важно, что говорят сотрудники, учитывать это
- Четкое объяснение задач, требований, критериев оценки результатов работы
- Формирующая положительная обратная связь, подчеркивать успехи, говорить о поведении, не критиковать личность
- Показывать прогресс и подчеркивать достижения
- Помогать сотрудникам понять, что не получается и почему, и справиться с этим
- Давать сотрудникам посильные задачи, постепенно повышая уровень сложности
- Давать сотруднику подсказки, шаблоны, базу знаний, место, где можно “подсмотреть”
- Давать сотруднику обучение, которое соответствует его потребностям (если он их озвучивает - я хотел бы изучить вот это, чтобы применять это так-то)
- Чувство поддержки со стороны руководителя - я здесь, я есть, ко мне можно обратиться
- Поощрять узнавание сотрудниками друг друга - например, random coffee, когда случайные сотрудники встречаются и знакомятся. Знакомства для новичков. Игры и мероприятия на знакомство.
- Поощрять взаимодействие и командные форматы работы - командные проекты, групповые сессии, групповые дискуссии, обучения в группах.
- Помимо формальной платформы общения - создавать неформальные - как для онлайн, так и для офлайн коммуникации. Важно, что для того, чтобы разжечь неформальное общение сотрудников тоже нужны усилия. Одного создания чата недостаточно. Этим может заниматься руководитель, HR или инициативный сотрудник. Главное, чтобы этим занимались системно и вовлеченно, пока сотрудники не начнут общаться сами.
- Неформальные выходы, выезды, посиделки, поздравления и т.д.
- Начать имеет смысл с себя. Можно проанализировать свои текущие задачи и спросить себя: удовлетворяют ли они мои потребности в автономии? Чувствую ли я, что могу принимать решения, что у меня есть выбор? Чувствую ли я себя компетентным/ой? Чувствую ли я поддержку и причастность со стороны команды? Можно поставить себе оценку по 3-балльной шкале и понять, что западает. Если что-то западает, то что можно изменить, чтобы потребность была удовлетворена лучше?
- Переходим к сотрудникам. Можно проанализировать текущие задачи в команде/отделе и ответить на вопрос, насколько они удовлетворяют базовые потребности в автономии, компетентности и связи для каждого из сотрудников? Есть ли у сотрудников пространство выбора? Достаточно ли они компетентны и чувствуют ли они, что могут справиться? Есть ли у них “ощущение плеча” и взаимодействие друг с другом?
- Теперь можно посмотреть с точки зрения баланса автономности и контролируемости. Где вы находитесь в плане автономии - вам интересна работа сама по себе или она скорее менее интересна, но помогает вам достичь других целей, или вы должны работать, потому это престижное место и хотя оно вас давно не радует, уйти невозможно? Или вас заставили, забрав паспорт? Если вы обнаружили себя в какой-то из точек, не равных автономии, хотите ли вы что-то сделать с тем, чтобы приблизиться к более автономному состоянию? Что это могло бы быть (кроме смены работы)?
- Проанализируйте своих ключевых (или всех) сотрудников. Они контролируемы или автономны? Обратите внимание, что чем ниже степень автономии, тем больше сотрудники нуждаются в контроле и правилах. А чем выше - тем им важнее ценности, принципы и интерес в работе.
а) своё состояние
б) процент сотрудников в той или иной степени автономии
в) выбрать, на каких зонах и соответственно приёмах можно сконцентрироваться сейчас
“
Я промахнулся 9000 раз за свою карьеру. Я проиграл почти 300 игр. 26 раз мне был доверен решающий бросок, и я промахивался. Я терпел поражения в моей жизни снова и снова. И поэтому я успешен.
Мотивация или что-то другое?
Мотивация доказано влияет на эффективность и LT сотрудника в компании.
Но у неё есть ограничения.
Главные такие.
Сложные схемы поощрений и наказаний требуют сложной поддержки и могут вредить мотивации.
Но у неё есть ограничения.
Главные такие.
- Мы не знаем точно, что применить и что сработает. Нет единой концепции мотивации. На заводе работает одно, в рекламном агентстве другое. У продажников одно - у разработчиков другое. Самые современные подходы говорят о том, что нужно пробовать, отслеживать эффект и разговаривать с людьми, чтобы понять, как они себя чувствуют сейчас
- Из-за необходимости выбирать, экспериментировать, менять и подстраивать - мы не можем получить быстрый результат. Мотивация это скорее про вырастить сад, чем про нажать на кнопку.
- Даже в мотивированной команде у нас всегда будут немотивированные сотрудники. Нет методов мотивации, которые подходят всем. Есть те, которые подходят большинству.
- На мотивацию влияет множество факторов, и работа - не единственный из них. Всегда могут быть факторы в отношениях, дома, здоровье, погода.
- Мотивация - не очень стабильный инструмент. Она может приходить и уходить, но в работе нам нужна от сотрудников (и от себя) стабильность. Не важно, чувствую ли я сегодня вдохновение, мне всё равно нужно делать свою работу. Поэтому мы не можем полагаться только на мотивацию.
- Для задач на внимательность чрезмерная мотивация может вредить.
Сложные схемы поощрений и наказаний требуют сложной поддержки и могут вредить мотивации.
Оптимум мотивации (закон Йерка-Додсона)
<= Рисунок 1 Рисунок 2 =>
Ещё один важный тезис, который касается мотивации. Слишком много мотивации может вредить.
Йеркс и Додсон провели в 1908 г. важный эксперимент, который дал одинаковые результаты на крысах, цыплятах, кошках и человеке. Задача состояла в различении двух яркостей, при этом один из ответов произвольно оценивался как неправильный. Задача была более или менее сложной и предполагала три уровня трудности различения. Кроме того, предусматривались три уровня мотивации, а именно слабый, средний или сильный электрический удар за ошибки. Общие результаты представлены на рисунке 1.
Это означает, что в случае трудной задачи оптимум достигается при слабой мотивации, тогда как при легкой задаче он соответствует сильной мотивации.
Очевидно, что при легкой задаче избыточная мотивация не вызывает нарушении поведения, но такая возможность возникает при трудных задачах.
Еще одним подтверждением этого закона являются результаты Патрика (1934), полученные на человеке. Испытуемого помещали в кабину с 4 дверями, из которой он должен был как можно быстрее найти выход. Для этого нужно было определить дверь, которая не запиралась, причем место искомой двери менялось в случайном порядке, но никогда не повторялось два раза подряд. Следовательно, логического решения задачи не существовало, однако испытуемый мог найти более или менее рациональную стратегию. Если, усиливали мотивацию испытуемого (в кабине сверху сыпались гвозди или пропускался слабый электрический ток через пол) решения становились менее рациональными, более стереотипными и в конечном счете неэффективными.
Источник: http://flogiston.ru/library/piazhe1
Таким образом, если сотрудникам нужно решать сложные задачи, им не нужна гипер мотивация. Им нужен достаточно спокойный режим - хорошая зарплата, не очень много стимулов.
А вот если сотрудники работают на потоке и должны фигачить (оператор в колл-центре, продажник) - ему может быть полезна гипер стимуляция.
Йеркс и Додсон провели в 1908 г. важный эксперимент, который дал одинаковые результаты на крысах, цыплятах, кошках и человеке. Задача состояла в различении двух яркостей, при этом один из ответов произвольно оценивался как неправильный. Задача была более или менее сложной и предполагала три уровня трудности различения. Кроме того, предусматривались три уровня мотивации, а именно слабый, средний или сильный электрический удар за ошибки. Общие результаты представлены на рисунке 1.
Это означает, что в случае трудной задачи оптимум достигается при слабой мотивации, тогда как при легкой задаче он соответствует сильной мотивации.
Очевидно, что при легкой задаче избыточная мотивация не вызывает нарушении поведения, но такая возможность возникает при трудных задачах.
Еще одним подтверждением этого закона являются результаты Патрика (1934), полученные на человеке. Испытуемого помещали в кабину с 4 дверями, из которой он должен был как можно быстрее найти выход. Для этого нужно было определить дверь, которая не запиралась, причем место искомой двери менялось в случайном порядке, но никогда не повторялось два раза подряд. Следовательно, логического решения задачи не существовало, однако испытуемый мог найти более или менее рациональную стратегию. Если, усиливали мотивацию испытуемого (в кабине сверху сыпались гвозди или пропускался слабый электрический ток через пол) решения становились менее рациональными, более стереотипными и в конечном счете неэффективными.
Источник: http://flogiston.ru/library/piazhe1
Таким образом, если сотрудникам нужно решать сложные задачи, им не нужна гипер мотивация. Им нужен достаточно спокойный режим - хорошая зарплата, не очень много стимулов.
А вот если сотрудники работают на потоке и должны фигачить (оператор в колл-центре, продажник) - ему может быть полезна гипер стимуляция.
Выводы
Мотивация - это психофизиологический механизм, который помогает людям ставить цели и стремиться к ним.
Единой теории мотивации не существует. Кажется, мотивация очень сложный и очень индивидуальный процесс.
Пожалуй, единственное, в чём сходится на данный момент большинство исследователей, это в том, что система поощрений и наказаний (бихевиористский подход) не работает, если ваши сотрудники заняты более менее умственной работой (а не шитьём кроссовок на фабрике в Бангладеш). Но и это не точно.
Результаты исследований показывают, что одна и та же система мотивации в разных условиях и с разными людьми даёт разный эффект. Поэтому любому руководителю по мере сил и желания можно пробовать разные способы с разными людьми и в разных коллективах.
На мотивацию сильно воздействует быстрый дофамин, который сейчас нас окружает. Работе приходится конкурировать с этой “кнопкой счастья” - и работа часто проигрывает. Плюс “нажимание на рычаг” изматывает и сотрудника, и (будем честными) руководителя. Мы не знаем точно, сколько раз мы сами и наши сотрудники нажимают на рычаг.
Однако мы можем учитывать дофаминовый эффект как в плюс, так и в минус. Например, на время важной встречи просить отложить телефоны (и наливать всем ароматный кофе). Организовывать в офисе либо спартанскую атмосферу (для снижения числа раздражителей, но тогда на входе лучше сдавать телефон), либо насыщать её легким дофамином - приятными креслами, перекусами, возможностью поиграть в перерыв, комнатами для релакса (в общем, как в больших IT компаниях).
И ещё хочется снять с руководителя весь груз ответственности за мотивацию сотрудников. Всё-таки мотивация минимум на 50% (процент того, насколько он чувствует ответственность за мотивацию, может определить сам руководитель) - задача самих сотрудников. Если мы не работаем в тюрьме или в армии, степень контролируемости сотрудников - в их голове, а не в голове руководителя.
А вот за что хочется вернуть руководителю ответственность, так это за его собственную мотивацию - никто не позаботится о нас, если мы этого не сделаем сами.
Единой теории мотивации не существует. Кажется, мотивация очень сложный и очень индивидуальный процесс.
Пожалуй, единственное, в чём сходится на данный момент большинство исследователей, это в том, что система поощрений и наказаний (бихевиористский подход) не работает, если ваши сотрудники заняты более менее умственной работой (а не шитьём кроссовок на фабрике в Бангладеш). Но и это не точно.
Результаты исследований показывают, что одна и та же система мотивации в разных условиях и с разными людьми даёт разный эффект. Поэтому любому руководителю по мере сил и желания можно пробовать разные способы с разными людьми и в разных коллективах.
На мотивацию сильно воздействует быстрый дофамин, который сейчас нас окружает. Работе приходится конкурировать с этой “кнопкой счастья” - и работа часто проигрывает. Плюс “нажимание на рычаг” изматывает и сотрудника, и (будем честными) руководителя. Мы не знаем точно, сколько раз мы сами и наши сотрудники нажимают на рычаг.
Однако мы можем учитывать дофаминовый эффект как в плюс, так и в минус. Например, на время важной встречи просить отложить телефоны (и наливать всем ароматный кофе). Организовывать в офисе либо спартанскую атмосферу (для снижения числа раздражителей, но тогда на входе лучше сдавать телефон), либо насыщать её легким дофамином - приятными креслами, перекусами, возможностью поиграть в перерыв, комнатами для релакса (в общем, как в больших IT компаниях).
И ещё хочется снять с руководителя весь груз ответственности за мотивацию сотрудников. Всё-таки мотивация минимум на 50% (процент того, насколько он чувствует ответственность за мотивацию, может определить сам руководитель) - задача самих сотрудников. Если мы не работаем в тюрьме или в армии, степень контролируемости сотрудников - в их голове, а не в голове руководителя.
А вот за что хочется вернуть руководителю ответственность, так это за его собственную мотивацию - никто не позаботится о нас, если мы этого не сделаем сами.
“
До того как поставили диагноз, жизнь представлялась мне скучной. Казалось, в ней нет ничего такого, чем стоило бы заняться. Выйдя из больницы, я ощущал себя приговорённым к казни и вдруг понял, что я очень многим мог бы заняться, если бы исполнение приговора отложили.
Запись на менторство