Встречи 1-1: большой гайд
Их любят. Их ненавидят. Их считают самым полезным (самым бесполезным?) инструментом. 1-1ы, кажется, вечная тема всех конференций по руководству. Всё-таки - нужны они или нет? Как часто? О чём говорить? Давайте разберёмся.
“
Каждая встреча с вами — это алмаз, который я прячу в сокровищницу моей души. Сегодняшняя встреча — четвертая драгоценность, оброненная вами и подобранная мной.
История вопроса
Гроув / Друкер / Кэмпбелл
Все концепции, которые мы считает придумкой современных IT компаний, на самом деле родились в 70-80е.
И почти за всеми стоят 2 фамилии: Гроув и Друкер. По сути они и превратили менеджмент в отдельную дисциплину. А заодно разработали массу инструментов, многие из которых мы спустя 50 лет всё ещё использует с ловкостью шимпанзе.
1-1ы не исключение. Встречи руководитель-сотрудник концептуализировали и, если хотите, “придумали” те же Гроув и Друкер.
Энди Гроув, бывший CEO Intel, считается одним из главных формализаторов практики 1-1 встреч. В своей классической книге «Высокоэффективный менеджмент» (1983) он детально описал, как должны проходить эффективные встречи тет-а-тет.
Гроув превратил 1-1 из неформальной беседы в управленческий инструмент. Он утверждал, что это самый важный инструмент в арсенале менеджера для повышения продуктивности сотрудников.
Он настаивал, что инициатором и ведущим встречи должен быть сотрудник, а
не менеджер. Сотрудник готовит список тем, а менеджер выступает в роли наставника, слушая и давая совет. Гроув также рекомендовал делать заметки и посвящать встречу
в первую очередь будущим задачам и проблемам, а не разбору прошлого.
Следующий важный столп 1-1ов - это Питер Друкер, основоположник нынешней теории менеджмента.
Хотя Друкер не писал прямо «проводите 1-1 встречи», именно он заложил философскую основу для этого в своей теории «управления по целям» (Management by Objectives, MBO) и в книге «Эффективный руководитель» (1966).
Друкер утверждал, что главная задача менеджера — помочь сотрудникам быть эффективными, раскрыть их потенциал и направить их усилия на достижение целей компании. А это невозможно без регулярного личного общения, обратной связи и обсуждения ожиданий. 1-1 встречи стали практическим воплощением этих идей.
И Гроув, и Друкер были довольно давно. А тот, кто внедрил 1-1ы в Google, Amazon и Apple, недавно - в начале 2000х.
Это Билл Кэмпбелл. И про него вы наверняка не слышали, поэтому я расскажу поподробнее.
Уильям (Билл) Винсент Кэмпбелл родился в Хомстеде (фабричный город), Пенсильвания, США, 23 апреля 1940 г.
В 1962 году он получил степень бакалавра по экономике в Колумбийском университете, где был капитаном футбольной команды.
В 1964 получил степень магистра в области образовании в Университете Бостон-Колледж.
Кэмпбелл начал карьеру с шести лет работы тренером по американскому футболу
в Бостон-Колледже и Колумбийском университете (1964—1974).
Потом перешёл в бизнес-сферу, работая в отделе рекламы компании J. Walter Thompson.
В 1983 году присоединился к Apple в качестве вице-президента по маркетингу. Был непосредственным начальником Джона Скалли и участвовал в запуске компьютера Macintosh.
В 1990—1997 годах занимал должность CEO компании Claris, дочернего программного подразделения Apple.
В 1994—1998 годах был CEO компании Go Corporation (позже переименованной в Intuit после поглощения).
С 1998 по 1999 год занимал пост председателя правления Intuit.
С 1997 года и до своей смерти в 2016 году был председателем совета директоров Intuit.
Приобрёл неофициальные титулы «Тренер Кремниевой долины» и «Самый ценный менеджер Кремниевой долины».
Был ментором и коучем для многих ключевых фигур в технологической индустрии, включая Стива Джобса (Apple), Ларри Пейджа, Сергея Брина, Эрика Шмидта (Google), Джеффа Безоса (Amazon), Бена Хоровитца (Andreessen Horowitz) и Шерил Сэндберг (Facebook).
Билл Кэмпбелл скончался 18 апреля 2016 года в возрасте 75 лет от рака.
Кэмпбелл был мастером построения доверительных отношений и считал, что именно в ходе честных и регулярных 1-1 встреч строится настоящая команда, решаются кадровые проблемы и рождаются лучшие идеи.
И почти за всеми стоят 2 фамилии: Гроув и Друкер. По сути они и превратили менеджмент в отдельную дисциплину. А заодно разработали массу инструментов, многие из которых мы спустя 50 лет всё ещё использует с ловкостью шимпанзе.
1-1ы не исключение. Встречи руководитель-сотрудник концептуализировали и, если хотите, “придумали” те же Гроув и Друкер.
Энди Гроув, бывший CEO Intel, считается одним из главных формализаторов практики 1-1 встреч. В своей классической книге «Высокоэффективный менеджмент» (1983) он детально описал, как должны проходить эффективные встречи тет-а-тет.
Гроув превратил 1-1 из неформальной беседы в управленческий инструмент. Он утверждал, что это самый важный инструмент в арсенале менеджера для повышения продуктивности сотрудников.
Он настаивал, что инициатором и ведущим встречи должен быть сотрудник, а
не менеджер. Сотрудник готовит список тем, а менеджер выступает в роли наставника, слушая и давая совет. Гроув также рекомендовал делать заметки и посвящать встречу
в первую очередь будущим задачам и проблемам, а не разбору прошлого.
Следующий важный столп 1-1ов - это Питер Друкер, основоположник нынешней теории менеджмента.
Хотя Друкер не писал прямо «проводите 1-1 встречи», именно он заложил философскую основу для этого в своей теории «управления по целям» (Management by Objectives, MBO) и в книге «Эффективный руководитель» (1966).
Друкер утверждал, что главная задача менеджера — помочь сотрудникам быть эффективными, раскрыть их потенциал и направить их усилия на достижение целей компании. А это невозможно без регулярного личного общения, обратной связи и обсуждения ожиданий. 1-1 встречи стали практическим воплощением этих идей.
И Гроув, и Друкер были довольно давно. А тот, кто внедрил 1-1ы в Google, Amazon и Apple, недавно - в начале 2000х.
Это Билл Кэмпбелл. И про него вы наверняка не слышали, поэтому я расскажу поподробнее.
Уильям (Билл) Винсент Кэмпбелл родился в Хомстеде (фабричный город), Пенсильвания, США, 23 апреля 1940 г.
В 1962 году он получил степень бакалавра по экономике в Колумбийском университете, где был капитаном футбольной команды.
В 1964 получил степень магистра в области образовании в Университете Бостон-Колледж.
Кэмпбелл начал карьеру с шести лет работы тренером по американскому футболу
в Бостон-Колледже и Колумбийском университете (1964—1974).
Потом перешёл в бизнес-сферу, работая в отделе рекламы компании J. Walter Thompson.
В 1983 году присоединился к Apple в качестве вице-президента по маркетингу. Был непосредственным начальником Джона Скалли и участвовал в запуске компьютера Macintosh.
В 1990—1997 годах занимал должность CEO компании Claris, дочернего программного подразделения Apple.
В 1994—1998 годах был CEO компании Go Corporation (позже переименованной в Intuit после поглощения).
С 1998 по 1999 год занимал пост председателя правления Intuit.
С 1997 года и до своей смерти в 2016 году был председателем совета директоров Intuit.
Приобрёл неофициальные титулы «Тренер Кремниевой долины» и «Самый ценный менеджер Кремниевой долины».
Был ментором и коучем для многих ключевых фигур в технологической индустрии, включая Стива Джобса (Apple), Ларри Пейджа, Сергея Брина, Эрика Шмидта (Google), Джеффа Безоса (Amazon), Бена Хоровитца (Andreessen Horowitz) и Шерил Сэндберг (Facebook).
Билл Кэмпбелл скончался 18 апреля 2016 года в возрасте 75 лет от рака.
Кэмпбелл был мастером построения доверительных отношений и считал, что именно в ходе честных и регулярных 1-1 встреч строится настоящая команда, решаются кадровые проблемы и рождаются лучшие идеи.
“
При встрече с достойным человеком думай о том, как сравняться с ним. Встречаясь с низким человеком, присматривайся к самому себе и сам себя суди.
Философская основа 1-1
Некоторые руководители думают так: если сотрудник нормально работает, зачем вообще с ним встречаться? Сейчас я собеседую финансовых директоров и слышу такое: мои сотрудники — бухгалтеры, зачем им вообще со мной встречаться? Они просто работают. И мы видимся раз в квартал.
Вместо бухгалтеров можно поставить любую другую профессию: разработчик, продавец, охранник.
Руководители думают, что встречи нужны тогда, когда что-то идёт не так. Мне кажется, это продолжение старого менталитета про то, что любая встреча с руководителем — это «вызов на ковёр».
При этом «один на один» — это не распекание, не разбор проблем и не планёрка, которую нужно проводить с каждым сотрудником.
Встреча один на один — это способ установить и поддерживать личные отношения с сотрудником.
А зачем руководителю личные отношения с сотрудником, спросят некоторые. Мы же тут работу работаем, а не дружбу дружим.
Тем временем с 70-х годов прошлого века накопилось уже довольно много исследований, которые показывают, что доверительные отношения заметно снижают текучку, повышают производительность, улучшают буквально все показатели.
Без частых и длинных 1-1ов построить доверительные отношения практически невозможно. Разве что вы физически живёте вместе? Ну тогда ладно.
Кроме того, помните правило «хвалить публично — ругать лично»? Оно правильно только отчасти. Не все сотрудники любят публичную похвалу. А хвалить сотрудников — критически важно. Зато ругать — не обязательно. Но уж если приходится, то только лично.
И я с грустью думаю о таком месте работы, где руководитель хотел бы меня видеть только для того, чтобы поругать. Наверное, я бы сбежала оттуда очень быстро.
Можно ли хвалить и ругать в переписке? Можно. Это примерно как секс по телефону. Некоторые предпочитают такой способ, но в основном — скорее нет. Мы живём в реальном мире. Наша коммуникативная система — это не только слова, но и много всякой невербалики — от взглядов до позы. Нам важно контактировать со своей группой и своим лидером.
Поэтому живые «один на один» хотя бы с видеосвязью ничто не может заменить.
Более того, у них есть рекомендуемая частота, продолжительность и всякие списки вопросов и подсказок в помощь руководителю.
Вместо бухгалтеров можно поставить любую другую профессию: разработчик, продавец, охранник.
Руководители думают, что встречи нужны тогда, когда что-то идёт не так. Мне кажется, это продолжение старого менталитета про то, что любая встреча с руководителем — это «вызов на ковёр».
При этом «один на один» — это не распекание, не разбор проблем и не планёрка, которую нужно проводить с каждым сотрудником.
Встреча один на один — это способ установить и поддерживать личные отношения с сотрудником.
А зачем руководителю личные отношения с сотрудником, спросят некоторые. Мы же тут работу работаем, а не дружбу дружим.
Тем временем с 70-х годов прошлого века накопилось уже довольно много исследований, которые показывают, что доверительные отношения заметно снижают текучку, повышают производительность, улучшают буквально все показатели.
Без частых и длинных 1-1ов построить доверительные отношения практически невозможно. Разве что вы физически живёте вместе? Ну тогда ладно.
Кроме того, помните правило «хвалить публично — ругать лично»? Оно правильно только отчасти. Не все сотрудники любят публичную похвалу. А хвалить сотрудников — критически важно. Зато ругать — не обязательно. Но уж если приходится, то только лично.
И я с грустью думаю о таком месте работы, где руководитель хотел бы меня видеть только для того, чтобы поругать. Наверное, я бы сбежала оттуда очень быстро.
Можно ли хвалить и ругать в переписке? Можно. Это примерно как секс по телефону. Некоторые предпочитают такой способ, но в основном — скорее нет. Мы живём в реальном мире. Наша коммуникативная система — это не только слова, но и много всякой невербалики — от взглядов до позы. Нам важно контактировать со своей группой и своим лидером.
Поэтому живые «один на один» хотя бы с видеосвязью ничто не может заменить.
Более того, у них есть рекомендуемая частота, продолжительность и всякие списки вопросов и подсказок в помощь руководителю.
“
— Чуть позже, Джек! Сначала тебе предстоит встреча со старыми друзьями.
— Боюсь, я не переживу ещё одной встречи со старыми друзьями...
— Боюсь, я не переживу ещё одной встречи со старыми друзьями...
Как относятся к 1-1ам в разных компаниях
Если вы любите узнавать, как что-то делается в других компаниях и таким образом расширять свой кругозор, то этот раздел - специально для вас.
Начнём с гигантов.
Google
Как проводятся 1-1
Google формализовал этот процесс и активно обучает своих менеджеров (программа «Project Oxygen»). Встречи считаются приоритетными и редко переносятся.
Частота:
стандартная практика — раз в неделю или раз в две недели для более опытных сотрудников.
О чем говорят
менеджеров учат, что 70% времени на встрече должен говорить сотрудник.
Обсуждают:
Google делает акцент на том, что это время сотрудника, а не менеджера. Менеджер должен создать атмосферу доверия, где можно обсуждать любые темы без страха.
Facebook (Meta)
Как проводятся
В культуре Meta заложена ценность открытости и прямого получения обратной связи. 1-1 — ключевой инструмент для этого.
Частота
Как правило, еженедельно.
О чем говорят
Обратная связь: Обмен взаимной обратной связью — основа встреч. Сотрудник может дать фидбэк менеджеру, и наоборот.
Приоритеты: Выравнивание приоритетов сотрудника с целями команды и компании.
Проблемы: Обсуждение самых больших проблем и того, как менеджер может помочь их решить.
Особенности.
Цукерберг известен тем, что лично проводит регулярные 1-on-1 с ключевыми сотрудниками. В культуре компании поощряется прямота и обсуждение сложных вопросов «в лоб».
Apple
Как проводятся
Известно, что Apple — компания с более иерархичной структурой и высокой степенью секретности. Встречи 1-on-1 часто носят более сфокусированный и деловой характер.
Частота
Раз в неделю или раз в две недели.
О чем говорят
Акцент на качестве исполнения, глубине проработки тем и решении конкретных операционных проблем.
А вот ещё несколько интересных идей о том, как можно заточить 1-1ы именно под вашу культуру.
Atlassian: На 1-1ах работает правило «Без статусов (без апдейтов)». Встреча посвящена исключительно развитию сотрудника, его карьерным целям и обратной связи. Обсуждение текущих задач считается потраченным впустую временем.
Spotify: Практикуют «Health Check» для команд, который адаптируют для 1-on-1. Руководитель и сотрудник обсуждают не только задачи, но и «здоровье» их рабочих отношений: уровень доверия, ясность целей, наличие психологической безопасности.
GitLab (полностью удаленная компания): Делают ставку на асинхронную подготовку. План встречи заранее создается и редактируется обеими сторонами в документе, что делает сам Zoom-звонок более продуктивным и сфокусированным.
Netflix: С известной культурой «честности и прямой обратной связи» на 1-1 менеджер часто задает вопрос: «Чем я мешаю тебе работать?» или «Что я должен делать по-другому?», активно просит обратную связь по проблемам в своем управлении.
Twilio (по словам экс-CEO Джеффа Лоусона): Внедрили практику «What did you break this week?» («Что ты сломал на этой неделе?»). Это поощряет инновации и принятие рисков, создавая безопасное пространство для обсуждения неудач как ценного опыта.
Slack: Руководители часто используют 1-1 для обсуждения «энергетических карт». Они выясняют, какие задачи заряжают сотрудника энергией, а какие — истощают, и вместе корректируют его роль и фокус, чтобы предотвратить выгорание.
Asana: Культивируют практику «Meeting of the Minds». Раз в квартал 1-1 полностью посвящается стратегическому обзору: как работа сотрудника за последние месяцы влияет на общие цели компании, и куда он движется дальше.
Microsoft (при Сатье Наделле): Сместили фокус 1-1 с оценки производительности на развитие «growth mindset». Менеджеры обсуждают не «что сделано», а «чему ты научился» и «какие новые навыки хочешь приобрести».
Etsy: Делают акцент на инклюзивности и принадлежности. Вопросы на 1-1 часто включают: «Чувствуешь ли ты, что твой голос услышан?», «Что мы можем сделать, чтобы ты чувствовал(а) себя еще более частью команды?».
Patreon: Чтобы избежать рутины, практикуют «Walking 1-1s» (прогулочные встречи). Смена обстановки и физическая активность помогают выйти за рамки шаблонных ответов и стимулируют более творческие и открытые разговоры.
Airbnb: В культуре компании заложено понятие «Belonging» (чувство принадлежности). Руководители на 1-1 обсуждают не только работу, но и то, как личные ценности сотрудника соотносятся с миссией компании, создавая более глубокую эмоциональную связь.
Начнём с гигантов.
Как проводятся 1-1
Google формализовал этот процесс и активно обучает своих менеджеров (программа «Project Oxygen»). Встречи считаются приоритетными и редко переносятся.
Частота:
стандартная практика — раз в неделю или раз в две недели для более опытных сотрудников.
О чем говорят
менеджеров учат, что 70% времени на встрече должен говорить сотрудник.
Обсуждают:
- карьерный рост и развитие (самая важная тема).
- обратная связь о проектах и процессах в компании.
- любые проблемы или блокеры, с которыми сталкивается сотрудник.
- личное благополучие (work-life balance, выгорание).
Google делает акцент на том, что это время сотрудника, а не менеджера. Менеджер должен создать атмосферу доверия, где можно обсуждать любые темы без страха.
Facebook (Meta)
Как проводятся
В культуре Meta заложена ценность открытости и прямого получения обратной связи. 1-1 — ключевой инструмент для этого.
Частота
Как правило, еженедельно.
О чем говорят
Обратная связь: Обмен взаимной обратной связью — основа встреч. Сотрудник может дать фидбэк менеджеру, и наоборот.
Приоритеты: Выравнивание приоритетов сотрудника с целями команды и компании.
Проблемы: Обсуждение самых больших проблем и того, как менеджер может помочь их решить.
Особенности.
Цукерберг известен тем, что лично проводит регулярные 1-on-1 с ключевыми сотрудниками. В культуре компании поощряется прямота и обсуждение сложных вопросов «в лоб».
Apple
Как проводятся
Известно, что Apple — компания с более иерархичной структурой и высокой степенью секретности. Встречи 1-on-1 часто носят более сфокусированный и деловой характер.
Частота
Раз в неделю или раз в две недели.
О чем говорят
- Глубокое обсуждение проектов и их деталей.
- Вопросы координации между разными командами (что критически важно в жестко функциональной структуре Apple).
- Карьерный рост, но часто в контексте мастерства в своей конкретной роли.
Акцент на качестве исполнения, глубине проработки тем и решении конкретных операционных проблем.
А вот ещё несколько интересных идей о том, как можно заточить 1-1ы именно под вашу культуру.
Atlassian: На 1-1ах работает правило «Без статусов (без апдейтов)». Встреча посвящена исключительно развитию сотрудника, его карьерным целям и обратной связи. Обсуждение текущих задач считается потраченным впустую временем.
Spotify: Практикуют «Health Check» для команд, который адаптируют для 1-on-1. Руководитель и сотрудник обсуждают не только задачи, но и «здоровье» их рабочих отношений: уровень доверия, ясность целей, наличие психологической безопасности.
GitLab (полностью удаленная компания): Делают ставку на асинхронную подготовку. План встречи заранее создается и редактируется обеими сторонами в документе, что делает сам Zoom-звонок более продуктивным и сфокусированным.
Netflix: С известной культурой «честности и прямой обратной связи» на 1-1 менеджер часто задает вопрос: «Чем я мешаю тебе работать?» или «Что я должен делать по-другому?», активно просит обратную связь по проблемам в своем управлении.
Twilio (по словам экс-CEO Джеффа Лоусона): Внедрили практику «What did you break this week?» («Что ты сломал на этой неделе?»). Это поощряет инновации и принятие рисков, создавая безопасное пространство для обсуждения неудач как ценного опыта.
Slack: Руководители часто используют 1-1 для обсуждения «энергетических карт». Они выясняют, какие задачи заряжают сотрудника энергией, а какие — истощают, и вместе корректируют его роль и фокус, чтобы предотвратить выгорание.
Asana: Культивируют практику «Meeting of the Minds». Раз в квартал 1-1 полностью посвящается стратегическому обзору: как работа сотрудника за последние месяцы влияет на общие цели компании, и куда он движется дальше.
Microsoft (при Сатье Наделле): Сместили фокус 1-1 с оценки производительности на развитие «growth mindset». Менеджеры обсуждают не «что сделано», а «чему ты научился» и «какие новые навыки хочешь приобрести».
Etsy: Делают акцент на инклюзивности и принадлежности. Вопросы на 1-1 часто включают: «Чувствуешь ли ты, что твой голос услышан?», «Что мы можем сделать, чтобы ты чувствовал(а) себя еще более частью команды?».
Patreon: Чтобы избежать рутины, практикуют «Walking 1-1s» (прогулочные встречи). Смена обстановки и физическая активность помогают выйти за рамки шаблонных ответов и стимулируют более творческие и открытые разговоры.
Airbnb: В культуре компании заложено понятие «Belonging» (чувство принадлежности). Руководители на 1-1 обсуждают не только работу, но и то, как личные ценности сотрудника соотносятся с миссией компании, создавая более глубокую эмоциональную связь.
“
Я обожаю нашу компанию: как и у любого сборища близких друзей, у нас нет никаких причин, чтобы встречаться. Одна беспричинность.
Формат и правила 1-1
Частота
Если вы читали предыдущий раздел, то, наверное, уже поняли, что я буду топить за классическую частоту 1-1ов: встреча каждую одну-две недели.
С каждый сотрудником, который находится у руководителя в прямом подчинении.
Да, если у руководителя 8 сотрудников, то это 8 часов в 2 недели. Не так уж много, всего половина рабочего дня в неделю.
Почему именно такая частота?
Почему не один раз в месяц, два, три, шесть?
1-1ы решают очень важную задачу - построить и поддерживать доверие. Можно ли его построить, если редко видишься? Я думаю, что нет. Можно ли его поддерживать, если нельзя напрямую обсудить, что происходит друг с другом? Тоже думаю, что нет.
Месяц - это слишком длинный срок. За это время произойдет так много всего, что сотрудник дважды успеет уволиться до разговора. К тому же редкие встречи, если они проводятся качественно, могут быть очень длинными - знаете, как с другом не видеться полгода, а потом 5 часов говорить без остановки. Так же и тут.
Супер редкие 1-1ы убивают концепцию 1-1ов, которые завещали нам Гроув, Друкер и Кэмпбелл. Это превращается в какой-то другой вид встреч, а не во встречи, чтобы построить личные отношения руководителя и его сотрудников.
Неделя-две - это оптимальный срок, чтобы накопить темы для разговора, и при этом не разойтись так далеко, что уже сложно сойтись обратно.
Продолжительность
Стандартная продолжительность 1-1 - один час. 1-1-1.
Но классики менеджмента отмечают, что лучше не ставить вплотную к 1-1 другие встречи, потому что если разговор “пойдёт” к концу встречи, прерывать разговорившегося сотрудника на полуслове - будет разрушительно для отношений, а не созидательно.
В моей практике были 1-1ы, которые длились и по 6 часов. Но это было не здорово, конечно. И после этого становишься, как отжатая тряпочка.
Почему именно час?
Это время, за которое не очень близкие люди успевают разговориться настолько, чтобы обсудить несколько по-настоящему важных тем. Да, нам всем нужно время “на разогрев”. Нельзя сразу с порога прыгнуть и обсудить волнительные темы. Нужен уровень светской беседы. Обсуждение каких-то менее значимых тем. И только потом переход к более горячим.
Что обсуждать
Главное правило тут такое - стараться обсуждать сотрудника.
Не руководителя.
Не проекты.
Не других коллег. Возвращать к я-сообщениям и к самому сотруднику.
Сотрудника, который пришёл на 1-1.
Примеры вопросов, которые можно задавать на 1-1, в примерно правильной последовательности
В каждом вопросе можно идти в глубину.
Как себя чувствуешь? Как ты?
Насколько ты загружен по шкале от 1 до 10? Есть ли риск выгорания?
Что у тебя произошло хорошего с нашей прошлой встречи?
Чем вообще сейчас занят, что у тебя главное “на столе”? О чём больше всего болит голова?
Что произошло плохого с прошлой встречи? Что идёт не так, как ты хотел/хотела бы?
Есть ли сейчас какая-то часть твоей работы, которая тебе не приносит удовольствия, не радует? Какая?
Как твои отношения с [Петей, Васей, Аней, Машей]?
Как видишь свой вклад в общий результат? Доволен/довольна ли ты им?
Что я могу сделать в ближайшее время, чтобы тебе помочь и поддержать?
Есть ли в компании барьеры или процессы, которые тебя тормозят?
Достаточно ли тебе ресурсов для решения твоих задач?
Какое из принятых тобой решений за последнее время тебе кажется спорным?
Получаешь ли ты от меня достаточно/мало/много обратной связи? Как мы можем это улучшить?
Было ли в моих словах или действиях за прошлую неделю что-то такое, что тебя смутило или вызвало вопросы?
Чью работу в команде ты бы выделил/выделила? Кому хотелось бы сказать спасибо?
Чувствуешь ли ты, что твоё мнение учитывается при принятии решений? В каких решениях ты участвовал/а за последние недели?
Какие твои ключевые фокусы на следующую неделю?
Что вынесешь из нашей сегодняшней встречи?
Есть ли что-то важное, о чём не поговорили?
Записи
Я предпочитаю всегда вести записи на 1-1ах.
Мне это помогает соблюдать договорённости (в том числе - если я что-то пообещала сделать). Кроме того, я могу отслеживать динамику состояний сотрудника.
Я против автоматического протоколирования, потому что часто это воспринимается как нарушение интимности. Кроме того, записывая что-то, я это осмысливаю.
Даже если в моменте я отвлекаюсь и в беседе получается пауза, я не вижу в этом проблемы - пауза это отличный момент для второй стороны, чтобы подумать или тоже сделать записи.
Если вы читали предыдущий раздел, то, наверное, уже поняли, что я буду топить за классическую частоту 1-1ов: встреча каждую одну-две недели.
С каждый сотрудником, который находится у руководителя в прямом подчинении.
Да, если у руководителя 8 сотрудников, то это 8 часов в 2 недели. Не так уж много, всего половина рабочего дня в неделю.
Почему именно такая частота?
Почему не один раз в месяц, два, три, шесть?
1-1ы решают очень важную задачу - построить и поддерживать доверие. Можно ли его построить, если редко видишься? Я думаю, что нет. Можно ли его поддерживать, если нельзя напрямую обсудить, что происходит друг с другом? Тоже думаю, что нет.
Месяц - это слишком длинный срок. За это время произойдет так много всего, что сотрудник дважды успеет уволиться до разговора. К тому же редкие встречи, если они проводятся качественно, могут быть очень длинными - знаете, как с другом не видеться полгода, а потом 5 часов говорить без остановки. Так же и тут.
Супер редкие 1-1ы убивают концепцию 1-1ов, которые завещали нам Гроув, Друкер и Кэмпбелл. Это превращается в какой-то другой вид встреч, а не во встречи, чтобы построить личные отношения руководителя и его сотрудников.
Неделя-две - это оптимальный срок, чтобы накопить темы для разговора, и при этом не разойтись так далеко, что уже сложно сойтись обратно.
Продолжительность
Стандартная продолжительность 1-1 - один час. 1-1-1.
Но классики менеджмента отмечают, что лучше не ставить вплотную к 1-1 другие встречи, потому что если разговор “пойдёт” к концу встречи, прерывать разговорившегося сотрудника на полуслове - будет разрушительно для отношений, а не созидательно.
В моей практике были 1-1ы, которые длились и по 6 часов. Но это было не здорово, конечно. И после этого становишься, как отжатая тряпочка.
Почему именно час?
Это время, за которое не очень близкие люди успевают разговориться настолько, чтобы обсудить несколько по-настоящему важных тем. Да, нам всем нужно время “на разогрев”. Нельзя сразу с порога прыгнуть и обсудить волнительные темы. Нужен уровень светской беседы. Обсуждение каких-то менее значимых тем. И только потом переход к более горячим.
Что обсуждать
Главное правило тут такое - стараться обсуждать сотрудника.
Не руководителя.
Не проекты.
Не других коллег. Возвращать к я-сообщениям и к самому сотруднику.
Сотрудника, который пришёл на 1-1.
Примеры вопросов, которые можно задавать на 1-1, в примерно правильной последовательности
В каждом вопросе можно идти в глубину.
Как себя чувствуешь? Как ты?
Насколько ты загружен по шкале от 1 до 10? Есть ли риск выгорания?
Что у тебя произошло хорошего с нашей прошлой встречи?
Чем вообще сейчас занят, что у тебя главное “на столе”? О чём больше всего болит голова?
Что произошло плохого с прошлой встречи? Что идёт не так, как ты хотел/хотела бы?
Есть ли сейчас какая-то часть твоей работы, которая тебе не приносит удовольствия, не радует? Какая?
Как твои отношения с [Петей, Васей, Аней, Машей]?
Как видишь свой вклад в общий результат? Доволен/довольна ли ты им?
Что я могу сделать в ближайшее время, чтобы тебе помочь и поддержать?
Есть ли в компании барьеры или процессы, которые тебя тормозят?
Достаточно ли тебе ресурсов для решения твоих задач?
Какое из принятых тобой решений за последнее время тебе кажется спорным?
Получаешь ли ты от меня достаточно/мало/много обратной связи? Как мы можем это улучшить?
Было ли в моих словах или действиях за прошлую неделю что-то такое, что тебя смутило или вызвало вопросы?
Чью работу в команде ты бы выделил/выделила? Кому хотелось бы сказать спасибо?
Чувствуешь ли ты, что твоё мнение учитывается при принятии решений? В каких решениях ты участвовал/а за последние недели?
Какие твои ключевые фокусы на следующую неделю?
Что вынесешь из нашей сегодняшней встречи?
Есть ли что-то важное, о чём не поговорили?
Записи
Я предпочитаю всегда вести записи на 1-1ах.
Мне это помогает соблюдать договорённости (в том числе - если я что-то пообещала сделать). Кроме того, я могу отслеживать динамику состояний сотрудника.
Я против автоматического протоколирования, потому что часто это воспринимается как нарушение интимности. Кроме того, записывая что-то, я это осмысливаю.
Даже если в моменте я отвлекаюсь и в беседе получается пауза, я не вижу в этом проблемы - пауза это отличный момент для второй стороны, чтобы подумать или тоже сделать записи.
“
Встреча с самим собой принадлежит к самым неприятным.
Почему у руководителей не всегда получаются хорошие 1-1ов? Как их улучшить?
Несмотря на распространённость практики, хорошие 1-1ы у руководителей получаются не всегда.
Барьер номер один - это базовая логика проведения 1-1ов. Руководители пытаются делать их реже, короче, не знают, о чём говорить. Стесняются говорить о сотруднике.
Я видела очень много сопротивления 1-1ам у молодых руководителей - а как я пойду, а что я скажу, а это никому не надо.
У меня тут 3 решения, как со спортом: либо прийти к этому, либо себя заставить, либо забить.
Прийти к 1-1ам помогает осознание того, что 1-1ы строятся на интересе к людям.
Прокачать продуктивность и подстелить соломки от выгорания - тоже важно.
Но если посмотреть на это шире, то одно из базовых качеств лидера - интересоваться и заботиться о людях. А этот навык, в свою очередь, вырастает из умения интересоваться собой и заботиться о себе. И он же помогает вырастить хорошие 1-1ы.
Не о чем говорить
Вот мы вроде на планерке уже всё обсудили и сидим. Нечего сказать. Неловко.
Можно в этом случае взять список вопросов и пойти по нему. Но каждый вопрос углублять настолько, насколько получится. “Как себя чувствуешь?” - “Да нормально вроде” - “А по шкале от 1 до 10 - на сколько?” - “На 5” - “А вот эти 5 баллов - они про что?” Как пример.
Если получится создать доверительную и открытую атмосферу, это уже победа!
Возможно, 1-1ы не получаются, потому что на самом деле сотрудники не доверяют и не хотят доверительных отношений. Для них 1-1ы - этот тот же “ковёр”. Возможно, были прецеденты распекания и “порки” на 1-1ах. Требуется время, чтобы это починить.
Сотрудник не идёт на контакт (нет, да, нормально, не знаю, нечего рассказать)
Если вы никогда не говорили открыто и сотрудник вам не доверяет, то он будет отвечать односложно, как школьник учителю, и мечтать, чтобы его отпустили.
В этой ситуации важно проговорить, зачем вы хотите разговаривать. Какая цель у всего этого мероприятия? Спросить его, о чём ему было бы интересно вам рассказать?
В конце концов, спросите его напрямую, почему он не хочет с вами разговаривать? Вы ему неприятны? Вы его пугаете? Пойдите вперёд с открытым забралом.
Ну и приём на крайний случай, для тех, у кого железные яйца - задайте вопрос и молчите. Он сказал “нет, нормально”, а вы молчите и ждите. И смотрите на него. Либо вы начнёте смеяться и ситуацию расслабите, либо он начнёт говорить.
Боязнь перейти личную грань, спросить не то
Во-первых, очень круто, что вы про это думаете. Это уже забота!
Во-вторых, если вы не спрашиваете с паяльником, то у человека всегда есть право не отвечать. Не считайте его таким уж слабым несмышлёнышем. Не захочет - не ответит.
Ещё можно очертить такой круг вопросов, в который вы не хотите идти. Например, личные отношения, дети, болезни, политика. И руководитель тоже нуждается в этой защите! Вы тоже имеете право не говорить о том, о чём не хочется.
Вы не чужие. Идеальный вариант заботы - взаимный.
Барьер номер один - это базовая логика проведения 1-1ов. Руководители пытаются делать их реже, короче, не знают, о чём говорить. Стесняются говорить о сотруднике.
Я видела очень много сопротивления 1-1ам у молодых руководителей - а как я пойду, а что я скажу, а это никому не надо.
У меня тут 3 решения, как со спортом: либо прийти к этому, либо себя заставить, либо забить.
Прийти к 1-1ам помогает осознание того, что 1-1ы строятся на интересе к людям.
Прокачать продуктивность и подстелить соломки от выгорания - тоже важно.
Но если посмотреть на это шире, то одно из базовых качеств лидера - интересоваться и заботиться о людях. А этот навык, в свою очередь, вырастает из умения интересоваться собой и заботиться о себе. И он же помогает вырастить хорошие 1-1ы.
Не о чем говорить
Вот мы вроде на планерке уже всё обсудили и сидим. Нечего сказать. Неловко.
Можно в этом случае взять список вопросов и пойти по нему. Но каждый вопрос углублять настолько, насколько получится. “Как себя чувствуешь?” - “Да нормально вроде” - “А по шкале от 1 до 10 - на сколько?” - “На 5” - “А вот эти 5 баллов - они про что?” Как пример.
Если получится создать доверительную и открытую атмосферу, это уже победа!
Возможно, 1-1ы не получаются, потому что на самом деле сотрудники не доверяют и не хотят доверительных отношений. Для них 1-1ы - этот тот же “ковёр”. Возможно, были прецеденты распекания и “порки” на 1-1ах. Требуется время, чтобы это починить.
Сотрудник не идёт на контакт (нет, да, нормально, не знаю, нечего рассказать)
Если вы никогда не говорили открыто и сотрудник вам не доверяет, то он будет отвечать односложно, как школьник учителю, и мечтать, чтобы его отпустили.
В этой ситуации важно проговорить, зачем вы хотите разговаривать. Какая цель у всего этого мероприятия? Спросить его, о чём ему было бы интересно вам рассказать?
В конце концов, спросите его напрямую, почему он не хочет с вами разговаривать? Вы ему неприятны? Вы его пугаете? Пойдите вперёд с открытым забралом.
Ну и приём на крайний случай, для тех, у кого железные яйца - задайте вопрос и молчите. Он сказал “нет, нормально”, а вы молчите и ждите. И смотрите на него. Либо вы начнёте смеяться и ситуацию расслабите, либо он начнёт говорить.
Боязнь перейти личную грань, спросить не то
Во-первых, очень круто, что вы про это думаете. Это уже забота!
Во-вторых, если вы не спрашиваете с паяльником, то у человека всегда есть право не отвечать. Не считайте его таким уж слабым несмышлёнышем. Не захочет - не ответит.
Ещё можно очертить такой круг вопросов, в который вы не хотите идти. Например, личные отношения, дети, болезни, политика. И руководитель тоже нуждается в этой защите! Вы тоже имеете право не говорить о том, о чём не хочется.
Вы не чужие. Идеальный вариант заботы - взаимный.
Хотите разобраться с 1-1?
Ко мне можно записаться на менторство.
Ко мне можно записаться на менторство.