Большой гайд по встречам

Встречи часто занимают самую большую часть времени руководителя. В этом лонгриде максимально кратко описаны все основные типы встреч и практические советы по ним. А также общие ошибки, которые встречаются на 90% встреч.
“
Дозволяется при встрече с начальством вежливыми и почтительными телодвижениями выражать испытываемое при сем удовольствие.
Михаил Евграфович Салтыков-Щедрин

Проблема встреч

По исследованию Micorosft, время, которое люди проводят на встречи, с момента пандемии выросло в 3 раза.
В среднем обычный сотрудник проводит на встречах 11,5 часов в неделю (примерно 28% рабочего времени). Руководители проводят на встречах до 23 часов в неделю, что реально изматывает.
При этом 71% опытных сотрудников утверждает, что встречи - не эффективны и мешают им делать их основную работу.

Нормальное количество встреч зависит от роли.
Для продажников, например, встречи - это и есть работа.
А для разработчиков встречи - это отрыв от того, что они любят делать (писать код).
В 2023 году компания Slack проводила исследование и выяснила, что примерно 2 часа в день или 10 часов в неделю - это максимальное время, которое большинство сотрудников готовы выдержать на встречах.

Философская концепция встреч

Встреча — это организованное взаимодействие двух или более людей с определенной целью, предполагающее обмен информацией, принятие решений или координацию действий.
Ключевые характеристики:
  1. Целенаправленность — всегда есть явная или скрытая цель (даже если это просто поддержание связи).
  2. Структура — может быть формальной (совещание) или неформальной (разговор за кофе).
  3. Взаимность — требует участия всех сторон (в отличие от монолога).
В философии встреча рассматривается как событие, преобразующее реальность через столкновение субъектов, идей или контекстов.

Мы можем посмотреть на встречи через 5 линз, которые относятся к разным философским школам.

Бубер рассматривал встречу как диалог.
Во время встречи происходит «Я — Ты»-отношение, где другой воспринимается как целостная личность, а не объект («Всякая настоящая жизнь есть встреча»).
При этом встреча противопоставляется утилитарному «Я — Оно»-подходу. Я не может встретиться с Оно.

Экзистенциалисты (Ж.-П. Сартр, М. Хайдеггер) рассматривали встречу как инструмент раскрытия подлинности бытия: через Другого мы осознаем себя. При этом вся наша свобода выбора определяется во встречах: мы выбираем конфликт или сотрудничество.

В феноменологии (Э. Гуссерль, Э. Левинас) Другой — это «Данность», которая нарушает эгоцентричную картину мира. При этом у встречи рождается этический аспект: ответственность за Другого как основа морали.

С точки зрения социального конструктивизма, встречи создают общие смыслы и меняют социальную реальность.

В восточной философии (Дзен, Даосизм) встреча — момент «здесь и сейчас», где исчезает разделение на субъект и объект.

Таким образом, для философов встреча - это точка преломления нашего бытия, встреча с кем-то другим, иным.
В утилитарном смысле, в повседневной реальности именно через встречи происходит наша совместная работа.
Переписка это тоже в каком-то смысле встреча - просто она происходит в урезанном, сокращенном контексте. Но без этого взаимодействия мы бы в принципе не смогли делать что-то вместе.

“
Встреча двух людей — это встреча двух химических элементов. Реакция может и не произойти, но если произойдет — изменяются оба
Карл Густав Юнг

Основные типы встреч

1-1ы (one-to-one) - персональные встречи руководителя и сотрудника. Стандартная частота: раз в неделю. Стандартная длительность: от 30 до 60 минут. Задача: обсудить вопросы, которые нельзя обсудить “при всех” - эмоциональное состояние, конфликты с другими сотрудниками, демотивация, недовольство, выгорание, зарплата, индивидуальный план развития.

Синки - встречи группы/команды, которая работает на одну цель. Стандартная частота: раз в 1-2 недели. Стандартная длительность: от 15 до 60 минут. Задача: оценить прогресс достижения общей цели. Обычно каждый участник рассказывает, что сделал и что планирует делать плюс поднимаются вопросы противоречий между участниками или что-то важное для достижения цели, что никто не делает, и выносятся за пределы встречи.

Планерки - встреча руководителя и группы/отдела для контроля происходящего. Стандартная частота: раз в неделю. Стандартная длительность: 60-90 минут. Задача: контроль. Каждый член команды докладывает руководителю, что было сделано за прошлую неделю и что будет сделано за следующую. Планы фиксируются письменно. На следующей встрече проверяется, все ли планы выполнены (поэтому - планёрка).

Стендапы - супер короткие встречи команды. Стандартная частота: ежедневно. Стандартная длительность: 5-15 минут. Задача: контроль. Каждый член команды в течение минуты рассказывает, что будет делать сегодня и какие у него сложности (если они есть).

Брейнштормы - большая встреча для решения нестандартной проблемы. Стандартная частота: нет - ставится по необходимости, обычно не бывает регулярной. Стандартная длительность: от 60 минут до бесконечности (с перерывами каждый час). Задача: нагенерить как можно больше решений проблемы.

Переговоры - встреча нескольких участников, часто относящихся к разным группам (например, переговоры с клиентом, с подрядчиком, но могут быть и с соседним отделом), чтобы договориться, как действовать в условиях расходящихся интересов. Стандартная частота: нет - зависит от области работы. Стандартная длительность: обычно 60 минут, но бывает много итераций. Задача: найти решение, которое устроит все стороны.

Собеседования - встреча с потенциальным сотрудником. Стандартная частота: нет. Стандартная длительность: 60 минут. Задача: как можно быстрее оценить, подходите ли вы друг другу.

“
Берегите людей, после встречи с которыми, что-то светлое и радостное поселяется в вашей душе.
Ошо

Как повысить эффективность? Чеклист по каждому типу встреч

Общая рекомендация ко всем встречам.
  1. Держать в голове цель встречи и не менять её по ходу. Если это синк, не превращать его в планерку. Если это 1-1, не превращать его в совещание. Если это брейншторм, не обсуждать на нём рабочие вопросы и контроль.
  2. Заканчивать встречу сразу, как только цель достигнута, но с заботой о всех участниках. Для этого нужны заготовленные обороты. И иногда достаточно 5 минут, чтобы вежливо закруглить разговор.
  3. Записывать. Если не записано, значит, не было. Протокол нужен для любого типа встречи, потому что сказанное вслух всегда забывается.
  4. Прерывать встречу, если её цель очевидно не может быть достигнута. Может быть, не хватает кого-то из участников, чтобы принять решение. Может быть, сотрудник плохо себя чувствует, плачет, не может говорить. Может быть, на собеседование пришёл совершенно “левый” человек.
  5. Пришёл - участвуй. Не можешь участвовать - не приходи. Это в идеале, конечно. Все знают, что на некоторых встречах нужно “присутствовать”.


Хорошие 1-1ы
  1. 10 минут на подготовку: посмотреть предыдущие записи, вспомнить, о чем говорили
  2. Вести заметки - всё, что не записано, забудется
  3. 5 минут на общие фразы - что происходит сейчас, какие задачи/проекты в работе, что горит/что идет ровно, какое общее настроение
  4. Похвалить - что было хорошо на с прошлой встречи?
  5. Бросить спасательный круг - какая помощь руководителя нужна? Доп ресурсы?
  6. Дать обратную связь - что продолжать, что и как можно улучшить
  7. Задавать открытые вопросы: как, что, кто.
  8. Избегать вопроса “почему”
  9. Избегать вопроса “и что” и подобных ему
  10. Завершить 3 пунктами, которые нужно сделать до следующей встречи, с конкретными сроками - их озвучивает сотрудник
  11. Поблагодарить (обнять, похлопать по плечу)


Хорошие синки
  1. Выберите модератора и секретаря (модератор следит за временем, дает и забирает слово, секретарь записывает договоренности, сроки и ответственных и высылает всем после встречи)
  2. Напомни общую цель, сроки её достижения, метрики и KPI
  3. Обнови текущий статус по прогрессу в целом, смотри в отчет по предыдущей встрече
  4. Попроси всех участников озвучить статус по своей части в рамках прогресса по общей цели
  5. Обсудите, нет ли проблем и пробуксовок, нет ли чего-то, что проваливается “между стульями”. Если есть, составьте список, выберите ответственных и вынесите список проблем на отдельные встречи.
  6. Обсудите с командой приоритеты - что самое главное до следующей встречи? На чем нужно сфокусироваться сейчас?
  7. Попроси секретаря озвучить основные пункты и ответственных из репорта, убедитесь, что ничего не упустили



Хорошие планерки
  1. Заранее разошли сотрудникам формат отчёта на планерке: что было сделано за прошлый период, что будет сделано за следующий, какие проблемы, как решаем
  2. Планёрка - это инструмент контроля. Не давай ей превращаться в брейншторм или 1-1. У неё должна быть чёткая структура и высокий темп.
  3. Каждый сотрудник говорит по очереди, ровно по структуре, по таймингу - в зависимости от общего времени и количества участников - до 5 минут.
  4. Все итоги фиксируются в общем документе: таблица, доска и т.д. Каждый пункт из списка комментируется.
  5. Фокус планерки - ключевой показатель подразделения: деньги, сроки, ресурсы, клиенты. То есть мы можем идти по списку клиентов, говорить о выполнении KPI или деньгах. Или мы можем идти по списку задач, говорить об их статусе, сроках и ресурсах. И т.д.
  6. Результаты планерки фиксируются письменно: либо руководителем, либо самими участниками, либо секретарем. Они обязательны к исполнению.



Хорошие стендапы
  1. Одно и то же время (лучше утро), время не больше 15 минут
  2. 3 вопрос: что сделал вчера? что сделаешь сегодня? какие блокеры?
  3. Не уходить в обсуждение. Цель стендапа - понять статус, а не уходить в решение проблем. Все блокеры выносятся на отдельные встречи.
  4. Участвует 100% команды. При этом говорят сотрудники. Руководитель фасилитирует. Кто-то из смежных команд может слушать, но не влезать.
  5. Хорошо помогает визуализация - например, доска.
  6. Важно заканчивать вовремя. Если не смогли, кто-то говорил слишком долго.


Хорошие брейнштормы
  1. Собери правильный состав. Людей не должно быть много (10 - много). Они должны быть в твоей теме, нестандартно мыслить, не бояться говорить.
  2. Разогрей группу. Например, давайте придумаем 10 безумных способов использовать скрепку.
  3. Поставь проблему максимально конкретно. “Как вырастить продажи на 20%” лучше, чем “Как улучшить продукт”.
  4. Если есть исследования, материалы, разошли их заранее и попроси прочитать. Напомни накануне встречи, чтобы все прочитали.
  5. Не ставь брейншторм на вечер пятницы.
  6. Одно высказывание - одна идея.
  7. Записывай все идеи. Ничего не отбрасывай.
  8. Задача брейншторма - нагенерить идеи. Ранжирование и оценка идей - отдельная встреча.
  9. Не давай кому-то навязывать свои идеи.
  10. Оставь в конце 10 минут на анонимное голосование. Запиши или наклей стикеры с идеями на доске, попроси всех ещё раз перечитать, обдумать и проголосовать за 3 идеи, в которые верят больше всего. Собери топ.
  11. Не делай безразмерный брейншторм. Через 60 минут активного креатива мозг уже не работает.
  12. Поблагодари.



Хорошие переговоры
  1. Половина успеха переговоров - это подготовка. Готовься заранее и тщательно.
  2. Сформулируй свою позицию. Определи, что для тебя оптимальное решение, а что - минимальное, ниже которого ты не пойдёшь ни при каких условиях.
  3. Определи, что важно другой стороне. Что из того, что важно для них, ты можешь им отдать, взамен на что, важное тебе. Любые переговоры - это обмен.
  4. Можешь ли ты отказаться от переговоров? Насколько тебе важен их результат? Если результат важен и отказаться не можешь, ты в слабой позиции.
  5. Спрогнозируй плохие сценарии. Что будет, если договориться не удастся? Что будешь делать?
  6. Подготовь материалы, если они нужны. Презентация, картинки, цифры и т.д.
  7. Начни переговоры с нейтрального разговора. Даже если вы “на ножах” - беседа о погоде, новостях, общих знакомых поможет настроиться.
  8. Сначала слушай, потом говори. Задавай открытые вопросы.
  9. Поддерживай зрительный контакт.
  10. Делай паузы, чтобы лучше контролировать эмоции. Не спеши отвечать.
  11. Фиксируй договоренности, не давай переговорам завершится на общих словах - кто, что, когда. Если будет следующий раунд, то кто его назначает, когда. Сроки очень важны.
  12. После переговоров - выдохни, а потом сделай небольшую ретроспективу наедине с собой. Что получилось, что было хорошо, что не получилось, что будешь делать по-другому в следующий раз.


Хорошие собеседования
  1. Составь заранее список вопросов и подумай, какой ответ для тебя будет показателем того, что кандидат подходит.
  2. Структурируй качества кандидата и задавай вопросы по каждому из них. Когда готов оценить, ставь оценку и переходи к следующему качеству.
  3. Спрашивай про прошлое или настоящее, не задавай “гипотетических” вопросов (как бы ты себя повел, если…)
  4. Если кандидат много говорит, не стесняйся прерывать.
  5. Следи за таймингом. Если не укладываешься, уточни у кандидата, нормально ли ему задержаться.
  6. Собеседование - это не допрос. Постарайся сделать его дружелюбным диалогом, а не встречей в кабинете у следователя.
  7. Если на 5ой минуте уже всё понятно, не трать ещё 55 - придумай вежливую формулу “закругления” разговора.
  8. Даже если кандидат очень понравился, не делай офер сразу на собеседовании - дай себе время “переспать” с оценкой и может быть даже посмотреть ещё кого-то.
“
Надо каждое утро говорить себе: сегодня меня ждёт встреча с глупцом, наглецом, грубияном, мошенником.
Марк Аврелий

Самые частые проблемы на любых встречах

  1. Не понятна цель
  2. У встречи нет итога - о чем договорились? Кто делает? Какие сроки?
  3. Договоренности были, но никто не следит за их выполнением
  4. Встреча не укладывается в тайминг
  5. Слишком много участников - если на встрече 10 человек, то в течение часа у каждого есть не больше 6 минут (!), чтобы поговорить. Достаточно ли 6 минут для конструктивного разговора?
  6. Все уставшие, замученные и уже просто не могут быть продуктивными
  7. Формат и цели встречи не соответствуют друг другу. Например, планерка превращается в брейншторм.
  8. Цель встречи - замотать проблему, поспорить, сымитировать деятельность, а не договориться.
  9. Кто-то из участников говорит слишком много.
  10. Все участники отвлекаются - на телефоны, на другие окна. В итоге общий контекст рушится и хотя все делают вид, что слушают, в реальности разговора не получается.
  11. Цели участников встречи не совпадают. Кто-то пришел поштормить, а кто-то отчитаться.
“
Я опоздала, потому что опаздываю ко всем, на все встречи. Я не только вас заставляю ждать
Мэрилин Монро

Что делать, если тонешь во встречах

Что делать, если тонешь во встречах?
Для руководителя встречи и переписка - это большая часть работы. Но когда встречи занимают 100% времени, они вытесняют ещё одну важную часть работы руководителя - думать.
Сколько встреч нормально и сколько - много? Для меня - до 3-4 встреч в день - терпимо. И один день в неделю должен быть “пустой” от встреч совсем.

Чтобы уменьшить количество встреч, нужно понять, почему их столько.
  1. Слишком много прямых подчиненных и частые 1-1ы. Например, 10 прямых подчиненных, 1-1ы раз в неделю - это 10 часов в неделю.
  2. Слишком много проектов, которые нужно “тащить”. Бывают такие проекты, которые идут сами. Бывают такие, которые тянешь, как репку. Уже и бабку позвал, и Жучку, и всё никак. Не во всех компаниях есть механизма “заморозить проект”, а хорошо бы, чтобы он был.
  3. Много собеседований. Либо руководитель участвует в отборе по слишком большому количеству позиций, либо участвует во всех этапах собеседований.
  4. Команда не умеет договариваться. Пока все работают отдельно - всё нормально, но если нужно решить спорный вопрос - утро в детском саду. Нужна нянька (руководитель).
  5. Нерешенные конфликты. Люди не могут договориться, потому что у них скрытый или открытый конфликт. Разные цели. Конфликт ресурсов. Руководитель нужен как царь Соломон арбитр.
  6. Много личного контроля, нет дашбордов и аналитики или они недостаточны. Встреча - это базовый способ проверить что-то. Но по цене и эффективности - это как сходить куда-то пешком, чтобы увидеть своими глазами. Допустим, вам нужно понять, что на Красной площади, что в Сокольниках, что в Сити. И вы целый день бегаете по Москве, чтобы увидеть это глазами (встречи). А можно было бы: отправить других людей, поставить там камеры, посмотреть по фото и т.д (аналитика).
  7. Плохая привычка. Есть компании, где по привычке на каждый чих ставится встреча на час. Бывает, что решать все только на встречах - плохая привычка самого руководителя.
  8. Мало стандартных процессов, много “кастомщины” и изменений. Если процессы постоянно меняются, нам нужно всё время передоговариваться, что и как мы делаем. В этом случае много встреч - это издержки подхода. Оправдан ли он - другой вопрос.
  9. Руководитель не может довериться команде и “отпустить”. Потребность в гипер контроле, либо важность текущего этапа, либо зеленая команда. Все это порождает более частые встречи.

В общем, много встреч - это не болезнь, а скорее симптом, который может говорить о разном.
Причины часто собираются в комбо - не просто 1, а 1+6+7+9.
Хотите понять, что у вас?
Возьмите список встреч за неделю и поставьте напротив каждой: 0 - если встреча не попадает ни в один из этих пунктов, или цифру от 1 до 9, если попадает в какой-то из. Посмотрите, каких циферок больше.


И все-таки что делать?
  1. Если прямых подчиненных больше 8, либо менять структуру, либо сделать 1-1ы ежедвухнедельными, ежемесячными.
  2. “Проекты-висяки” вычислить и “заморозить” (слить, застопорить).
  3. Критически посмотреть на список вакансий. Часть вакансий отдать другим людям в команде (их это будет растить) или оставить там только HRа. Если хочется больше контроля, то договориться о критериях отбора и попросить присылать протоколы всех собесов (это ещё и процесс подбора сделает более осознанным). Лично ходить только на финальные собесы.
  4. Делегировать команде принятие решений: “Ребята, вот такой вопрос, договоритесь, как будете это делать, вернитесь ко мне с решением и планом тогда-то”.
  5. Нерешенные конфликты - вскрыть. Провести медиацию на троих (где руководитель в качестве медиатора). Медиация редко заканчивается за одну встречу. Но в перспективе всё равно разгрузит.
  6. Подумать, где встречи используются как метод контроля и как это можно заменить дашбордами. Идеально, если можно смотреть на метрики и адресно задавать вопрос по проблемным местам, а не собирать всех регулярно на планерку.
  7. Ввести фреймворк постановки встреч: цель и обоснование (пишет тот, кто ставит), продолжительность по умолчанию 30 минут (для спортсменов - 15), участников не больше 5, обязательный протокол и принятые решения с ответственными. Без этих полей поставить встречу нельзя. Встречу должно быть сложно поставить.
  8. Про изменения и контроль - вопрос осознанности руководителя. Если руководитель понимает, что делает и зачем, почему именно так, почему сейчас - всё ок. Другой вопрос - если с руководителем это ПРОИСХОДИТ. Тогда нужно разбираться, почему оно происходит. Лечить причину, а не симптом.